银行营销团队管理

1银行营销团队管理.讲师：李庆远2一。营销团队管理的常见问题1.营销团队常见的七个问题具有强烈自信心的业务员，应不断提高自己的舒适区范围。才能不断进步，争创佳绩。舒适区10%10%上限（6000元）下限（3000元）当收入到此限时行动力会变强当收入到此限时，行动力会变弱（因为内在不习惯，会进行调整）潜意识让它们又回到舒适区来1）。每人潜意识中都有一个舒适区（能力区），在此区的销售任务是较易完成的。32）缺乏沟通能力；3）缺乏专业经验4）充分足够的专业能力；5）过去曾经失败过的经验：过去≠未来；6）注意力的展控（“9对1错”实验）；7）限制性的概念：借口：“因为……所以……我总是……”。潜能结果行为信念4转换定义：转换对失败和被拒绝的定义（两个40岁女人离婚的故事）50%的业务员在拜访客户一次就放弃了，但统计表明80%以上的客户成交需5次以上的拜访，所以客户连续说5次NO才是真正的NO。转换定义=转换恐惧2.营销团队现状的分析---怕被拒绝53.唯有当我心里已经放弃时才真正表示我被拒绝了。①写下你认为被拒绝的定义：EX：当客户用冷漠的语气说“没兴趣”时②写下你认为转换定义的原因：EX：“他可能心情不好／与wife吵架／……”③给被拒绝下一个准确的定义：(必须是正面的)唯有当我去拜访一个客户半途而废时；唯有当我心里已经放弃时。6二。团队领导的角色认知与职责1.团队领导与销售人员的工作差别销售人员:只对销售负责,团队领导:具有人员培养和团队管理的责任.销售上出现的难题的解决.7•1）经常焦头烂额，一年到头处于极度忙碌之中！年终总结发现什么也没做，什么目标也没有达到。•2）发现事情怎么也忙不完，每天都在做业务，最后发现业绩并不咋的。•营销团队领导应该管什么？2、团队领导常见的观念/管理误区83、良好团队的五个特征﹙5p﹚（1）目标﹙Purpose﹚团队应该有一个既定的目标，为团队成导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。（2）人﹙People﹚人是构成团队最核心的力量。3个﹙包含3个﹚以上的人就可以构成团队。（3）团队的定位﹙place﹚团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式鼓励下属？9（4）权限﹙Power﹚①.整个团队在组织中拥有什么样的决定权？②.组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。（5）计划﹙plan﹚①.目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。②.提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现。104。团队管理的原则•1）以用户为中心的规程。•2）目的明确的原则。•3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。11•5）有效会议和相互交流的习惯。•6）职责分明。•7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。•8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。•9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。7。125。团队有效控制的核心目标1)、销售人员的调配与管理。2)、工作秩序的维持与管理。3)、工作质量的控制与管理。4)、工作效率的提高和销量的提高。5)、团队成员士气的激励和提升。136。团队领导的管理职能/工作职责1)、真诚的从心底去爱护、关心下属。2)、严格要求下属，让下属不断进步。3)、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。4)、“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，“让他独立操作”。营销团队领导的工作职责应该是什么?147.营销团队领导角色定位•三大角色•人际关系方面，信息沟通方面，决策制订方面。•七种角色•1.规划者2.管理运营者3.沟通者•4.团队领袖5.教练•6.绩效伙伴7.变革者1510、营销团队领导的正确观念全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。16三.营销团队管理要求1。营销管理的核心学员讨论：银行营销管理最应该管什么？讲师点评。17•业务能力是学来的，不是天生的--业务能力是练出来的；•只有真诚才能打动人；•不达目的誓不罢休，毅力也会感动客户；•心态积极、充满激情—每一个人都喜欢和快乐的人在一起。2。营销团队的推销原则193。营销团队的建设、管理与运作•不是由管理者主导一切，所有团队成员都能感觉到自己与其他团队成员是平等的。他们不仅具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效的承诺。•开放的、支持性的团队氛围可以增强团队内部的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知识、经验，并且会采取多种多样的教育方式使团队更加有效地增长知识，提高团队潜能。201）提高团队情商水平•团队情商是指一个团队的综合情绪控•制能力，它的组成：•1)该团队成员的个人情商平均水平；•2)该团队领导管理成员情商水平；•3)该团队成员间的协调水平。•团队情商的高低决定着该团队任•务的完成情况。212）有效设置团队目标•由全体成员参与目标设置的过程，不应由管理者强加到他们身上。设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而定。•目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。223）建立团队奖酬系统•团队奖酬系统是一种在发放团队成员的报酬时至少在部分上是与他所在的团队的绩效为基础的奖酬系统。以提高团队凝聚力、使团队成员对组织作出最大的贡献、提高个人绩效以及整个团队绩效为目的。234.营销团队管理分析与决策方法1).计划分析概述•计划分析是一种分析方法；是一种思维方式；•是为问题和机会进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有效的反应；•计划分析的对立面就是“救火”/被动;•计划分析重在对计划进行分析而不是制定一个计划.242).计划分析25a.确定目的；我需要作什么样的决定？做这样的决定要达到什么目的？b.设定决策标准:要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？c.找出备选方案:我有哪些可选择的方案？哪个被选方案更符合标准？d.风险评估:有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？3)“快速”制定决策265.建立高效团队•愿意参与、贡献主意和确立目标；•愿意领先并学会信任其他的团队成员；•愿意有效地进行交流；分享和评价不同的想法；•愿意考虑别人的观点；•愿意缓慢地作出判断；愿意容忍混乱；•愿意寻找大家一致同意的选择；•愿意支持并执行团队的决定。27四.营销队伍的过程控制要点1.“四把钢钩”管理模式•1).工作方向控制•对工作方向进行控制。力气要用对地方。有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是所拜访的“客户”就没有价值，或者不可能进行成交。严格说，这些客户已经不能算作客户了。也许对方很热情，但是不需要你的产品，即使两个人很谈得来，你耗半天时间在他那里，最终也只是聊天而并非拜访。首先要在工作方向上控制住，后面的工作才有意义。282).推展进程控制•.掌控销售人员所处的销售流程。比如有多少客户是处于初步接洽阶段，有多少客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进入核心的谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。要了解并控制销售人员的工作进程，然后有针对性地帮助分析客户，从而给销售人员的工作以有力的支持。•3).操作流程控制•每个公司都有一个关于核心业务的关键流程，正常情况下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行。就是检查销售工作是不是每一个环节都按照公司规定的关键流程进行，这就是操作流程控制。•29•4).工作品质控制•就是对每一个步骤（包括填写的表格、客户出局的方案等等）进行控制，使其达到一定的工作品质，最终符合公司的要求。•5).工作状态控制•如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况等等，这些都属于工作状态的控制。•302.营销例会的目的、内容及注意点•有效——藉着团队的集思广益,解决个人无法完成或突破的问题,有效达到会议目标。•和谐——营造和谐的气氛,使成员对团队有安全感、信任感、认同感,展露个人才能。参与——参与的人用心关注,才能让会议得到健全发展。效率——当一个会议成功的要素具备后,能在预定的时间內完成开会,这就是效率。学习——在参与开会的同时有更多学习的机会。1）成功的会议312）与会规则要守时,坚持到底要做事前准备针对主题主动发言,简短扼要对事不对人,不做人身攻击予以真诚的肯定及赞美倾听他人发言用积极的话代替消极发言以探询、谦虚代替主观论断321）议程设计由重要到不重要——会议开始時即讨论重要议题,以免延误时影响到后面重要议题。由不尖锐到尖锐——将尖锐议题挪后,让与会人员建立默契和信任感,再接触尖锐议题,使气氛不尷尬。由容易到困难——让大家渐渐融入会议进行的节奏,不要开始就接触未熟悉的会议造成挫折感。3.营销管理分析会议332）决议追踪什么事?What?什么時候完成?When?什么人负责?Who?什么時候报告?When?如何报告?How?344.第一把“钢钩”——销售例会•利用销售例会进行有效地控制。所谓销售例会，在以效率为导向的模式中，它的销售例会相对频繁一些，例如早晨有早会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向的销售模式，较少用到这把“钢钩”。如果需要这种销售例会，它间隔的时间肯定要长一些，可能是每周或者每月召开一次，这个要看各个公司的具体情况来确定。355.第二把“钢钩”是随访辅导。•随访辅导的意思就是跟着销售队伍出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，通过这种方式来达到管理控制销售队伍的目的。•随访的原则/随访的注意事项/随访的技巧.35•这里的工作述职特指一对一的单独述职，而不是一对多的汇报，也不是轮流汇报。这也是管理控制销售队伍的重要利器，•销售人员的工作述职/工作沟通6.第三把“钢钩”是工作述职367.最后一把“钢钩”是管理表单•标准的管理表单一共是6个：周期计划表、月计划表、周计划表、工作日志、客户档案和竞争对手资料表。这6个基本的表格在实际工作中威力巨大，能帮助销售经理有效地控制销售队伍.368.管理表格的设计与推行管理控制表格的要点;基础管理表格行为、过程管理;销售活动管理报表379.三种类型的销售队伍•1).新销售队伍•a.销售例会•如果销售队伍的成员基本上都是刚加入的，对其管理的第一把“钢钩”就是销售例会。新加入的销售人员对公司产品的卖点、市场形势、竞争对手的情况等知之甚少，而销售经理主持的销售例会正好可以弥补这方面的空白，销售例会能够很好地提升这支队伍的工作绩效。.38•b.随访辅导•对于新的销售队伍的第二把“钢钩”就是随访辅导。在新的团队中，大家互不了解，销售经理对下属的人员有一个观察期。销售经理尤其要注意随访观察两类人：第一类是不太合适的人。通过几次随访观察，就可以作出比较准确的结论；第二类是有一定潜质的人。可以将一些重要的销售区域或者重量级的客户由他来做，给他加担子，让他迅速成长。392)成长型销售队伍a.管理表格•如果整个销售队伍参差不齐，销售经理应该重点分析销售人员的管理表格，尤其是月度工作计划表和周工作计划表，然后把这些管理表格整合起来。一个比较有经验的老销售员的管理表格一般都做得不错，可以暂时先把它放在一边；一般来说，新的或成长比较慢的销售人员的管理表格，都会有或多或少的存在问题，销售经理应该对这些管理表格进行重点掌控。但是这些表格的设计要简单、直观，尤其日常表格，最好不要占用销售人员太多时间，通常在半小时左右完成为宜。40•b.