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销售、营销人员业绩管理系统业绩管理及激励机制的设计原则关键业绩指标(KPI)设计原则•以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标•KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评估标准•能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为•必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持•必须和激励机制挂钩激励机制设计原则•激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性•促进人员的行为•奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断•激励机制应易于理解，操作和监督•对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意•激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变•激励机制初步制订后应对可能的情况进行模拟并根据结果加以调整，以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标•占最大比例的指标•对经济利润影响大•有很大的改善潜力–波动性较大–与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管•••商用/家用产品营销主管•••产品经理•••市场营销总监••......关键业绩指标的确定价值及投资回报驱动因素选择的业绩指标指标负责部门•营销及销售•营销•生产及研发•销量/市场份额•价格•售出产品成本•营销•销售•营销费用•销售费用•销售•生产及销售•应收帐款天数•库存天数•生产•厂房及设备利用率•销售•后勤设备(仓库等)利用率销售收入售出产品成本销售及综合行政费用--流动资金厂房、设备资产净值其他++息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率某某主要岗位关键业绩指标举例*市场营销与战略部市场营销总监行业产品营销主管商/家用产品营销主管*此处仅列业务岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义产品经理营销服务经理品牌管理经理客户服务经理业务计划经理销售部销售总监全国大客户主管全国渠道主管分公司总经理销售人员销售额毛利销售费用应收帐款市场份额集团增长客户满意度对内服务质量团队精神队伍培养应收帐款财务指标客户指标及市场内部指标行动指标(营销费用)激励预算和激励措施业务计划制订程序•销售部门提出激励预算作为销售费用预算的一部分•营销部门提出每个产品线激励预算作为产品线预算的一部分•汇总协调达成一致并经总部审批1.自上而下制订业务计划3.全公司业务计划汇总协调4.制订激励措施，公布目标激励预算的确定激励措施的确定2.自下而上制订业务计划5.监督执行进度/修改目标•销售总监制订销售部门各岗位激励机制•销售总监制订营销部门各岗位激励机制•销售总监和营销总监的激励方法由总部决定，但费用仍归入销售和营销费用激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义•个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励•固定的工资收入发放频度•年终发放•每月发放•与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励•年终发放•业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励•季度发放•个人总体指标•集体指标•重要产品指标•以职位、经验和以往业绩而定•工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩•占基本收入的比例因不同岗位而不同•各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率•可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标•指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得激励机制各组成部份可能的要素描述组成部份可能的要素基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励•客户渗透率•新客户数•客户/渠道伙伴满意度•渠道销售量份额•分管的关键客户中的平均渗透率•新发展客户数目•客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度•某某渠道销售量占市场渠道销售量的百分比将进一步展开•个人总体指标超额部份•超指标奖励系数•仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关•将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励•销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售”•收回货款与销售额的比率•实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚)超指标奖励•销售线性度•货款回笼率•费用控制两家IT公司销售人员奖励组成部分及其要素基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励视不同职位有70%，80%，90%等多种比例•重要产品业绩•集体业绩•个人销售业绩•新开客户•交叉销售无封顶，但奖励系数递减甲公司基本工资完成指标奖励超指标奖励视不同职位有70%，80%，90%等多种比例•重点产品•新开客户•季度销量倾斜基本无封顶，但奖励系数递减乙公司•个人销售业绩重要领域业绩奖励基本收入举例某某可考虑的激励组合–分公司总经理举例基本工资重要产品指标集体业绩指标个人总体指标重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入正常业绩收入总收入基本收入视指标超额情况和奖励系数而定10%*40%*60%*•个人总体指标超额部份•第7页所列的7个项目•个人总体指标(各产品销售额的加权平均)•集体业绩指标•重要产品指标(加权平均)要素各要素基本收入百分比每项1-2%*25%*0%*15%*供参考完成指标奖励*所有这些百分数均为基本收入百分比基本工资增幅的确定指标业绩：今年完成岗位各项业绩指标状况行为业绩：参照《关键客户管理程序》的行为考核办法为每个岗位制订出类似的考核评估方法，并照此评估行为业绩评分人数明年基本工资增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%举例评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个分公司)范围内进行不同岗位收入组成的比例客户经理、渠道经理、分公司总经理*完成一些特殊项目的奖励举例说明70/30类80/20类90/10类正常业绩总收入基本收入超指标奖励特殊奖励*10%2%完成指标奖励基本工资业务单元(BU)总经理正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励7%完成指标奖励基本工资产品经理，技术支持人员正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励3%完成指标奖励基本工资重要领域奖励70%30%20%10%重要产品指标奖励的确定方法完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成*基本收入百分比举例产品输入权重完成指标奖励15%x基本收入15%x基本收入15%x基本收入10%30%60%ABC输出产品完成情况相关奖励*ABC123415%13.5%10.5%6%达标未达标重要领域业绩奖励的确定方法领域(1)供参考说明()客户渗透率新客户数客户/渠道满意度渠道销售份额销售线性度贷款回款率费用控制说明(1)视岗位不同有不同的组合(2)采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大(3)权重可设可不设(4)基本收入百分比(5)各项激励按权重的加权平均奖励总和(5)目标完成情况(2)权重(3)奖励(4)超指标奖励系数举例设计理由基本收入百分比某IT公司举例•系数应能正确反映销售人员的努力程度•此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力•200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多•没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率010020030040050060070001002003004005001X1.5X2.7X1.5X1X某某销售各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励**–个人总体指标–集体指标–重要产品指标重要领域奖励–客户渗透率–新客户数–客户/渠道满意度–渠道销售量份额–销售线性度–货款回笼率–费用控制超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励**等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和供参考70%*30%15%--15%7%√√√√√√√系数较小70%30%15%--15%7%√√√----√√系数较小70%30%15%--15%7%----√√√√√系数较小60%40%25%--15%10%√√√√√√√系数较大60%40%20%5%15%10%√√√----√--系数较大60%40%20%5%15%10%----√√√√--系数较小销售总监全国大客户经理全国渠道经理分公司总经理关键客户经理渠道经理某某营销各岗位激励办法举例基本工资完成指标奖励**–个人总体指标–集体指标–重要产品指标重要领域奖励–新产品推出数量–新产品成功率(到达预期目标)–消费者对产品/品牌的满意程度–消费者对服务的满意程度–广告的效果和效率–促销活动的效果和效率超指标奖励*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励**等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和***应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据供参考80%*20%集团增长,15%--5%10%√√√√√√系数较小营销总监产品经理营销服务经理80%20%销售额,利润,市场份额***15%5%--10%----√√√√个人指标系数较大，集体指标系数较小90%10%--10%--10%------√√√用于集体指标，系数较小奖励计算办法–分公司总经理举例激励办法•基本工资：4000元/月，占基本收入60%•完成指标奖励：–个人总体指标：25%–重要产品指标：15%•重要领域奖励：10%•超指标奖励：用第14页超指标奖励系数*基本收入=4.8/60%=8万总收入=12.96万人民币举例业绩状况•个人总体指标完成率：130%(超指标30%)•重要产品业绩奖励：12%(未全部完成)•重要领域奖励：8%(某些领域未达标)超指标奖励=8x8%重要领域奖励重要产品业绩个人总体指标完成基本工资完成指标奖励=(20%x1.5+10%x2.7)x8=8x12%=8*x25%=4,000x12/10,0004.560.640.962.04.8激励机制的模拟激励机制的结果模拟在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？模拟调整地区性差异是否合理？主要假设•分公司总经理基本工资4000元/月•分公司其他销售人员平均基本工资2000元/月•每人指标完成率均为130%•以第14页的奖励系数为超指标奖励系数•集团销售指标20亿•平均毛利率20%•销售总部激励金额与所有分公司总经理激励总和大致相当•27个分公司总经理，约400名销售人员超额奖励总费用模拟举例0.010.020.14.81.16超额销售额超额生产成本分公司一般销售人员超额奖励分公司总经理超额奖励销售总部超额奖励超额盈余占超额毛利的10%激励机制所造成的超额奖励总费用看来还是合理的亿元人民币实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素¶加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白•他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的•公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的•新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同对每个人意味着什么¶系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要的数据¶收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制