销售团队的组建与管理

销售团队的组建与管理毛主席语录我们练兵的口号是:官教兵,兵教兵,兵教官,战士们有很多打仗的实际经验,当官的要向战士学习,把别人的经验变成自己的,他的本领就大了------毛泽东,1948.4.2对晋绥日报编辑人员的谈话目录一、什么是团队；二、团队的组建；三、团队的管理。一、什么是团队1.团队的定义；2.团队的要素；3.团队的类型。团队要素目标人定位权限计划团队要素1．目标团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队要素2．人人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。团队要素3．团队的定位△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?团队要素4．权限团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。团队要素5．计划计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队与群体的区别群体：两个以上相互作用，又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任（如：候机旅客）。群体有如下几大特征：没有共同目标。个体间没有利益关系。没有严格的、共同的规范团队存在的必要性团队存在的必要之处在于问题的解决是由所有成员共同完成的。团队需要有领导来协调成员间的分工，成员自身也要具有自我管理意识。团队是不断寻求发展的。团队最大的优势：一旦制订了统一的标准，每个成员都能够理解，并依此执行。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队团队类型二、团队的组建1、总原则2、12321法则3、团队发展的4个阶段二、团队的组建无论是操作一个产品还是管理一片区域,,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。每一次召开营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。团队的组建创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。优秀团队组建12321法则“１”－－１个领头人；“２”－－２个精英；“３”－－３个中流；“２”－－２个培养；“１”－－１个机动。“１”－－１个领头人一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和办事处在１年内更换几个经理的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。要起早贪黑；要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；具备一定的市场统筹策划能力；要具有对营销模式的条理分析和指导能力。“２”－－２个精英两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。“３”－－３个中流这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流“２”－－２个培养两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。“１”－－１个机动一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。团队发展的4个阶段塔克曼将团队发展描述成由四个部分组成的一个过程，这四个部分是：建立、动荡、规范和行动。这些组成部分是团队发展必经的道路，否则任何未完事项、对立和个人隐藏目的都会妨碍团队效益1．建立这是第一阶段。在这阶段中，成员讨论目标、判别团队该如何远行、人员组合是否合适、何时完成任务等。在这一阶段，每一个人可能不自觉地开始选定自认为对个人和群体都合适的团队类型。2．动荡“动荡”阶段的特征是意见分歧。此时成员发现其他人带有自己的隐藏目的．在团队目标上也许没有真正达成一致意见。这会在成员中造成愤怒和冲突，甚至可能产生人际间的敌意。塔克曼认为，如果这一冲突解决得好，那么群体的有效运转就有了基础。对分歧的压制只会破坏群体未来的有效性，这是由于对团队目的不够投入。3．规范在“想范”阶段，人们找到了一道工作的真正基础。成员们了解彼此的优点和弱点，了解在哪些方面可以互相帮助以及如何真正作为一个团队一起工作。他们在团队目标、标准和任务上达成更坚定的一致看法；他们制定出决策方法和切合实际的时间表。相比之下，这阶段要比建立阶段更坦诚许多，因为在建立阶段中，成员都是在摸索如何合作。4．行动前面各阶段顺利完成后就到了最后的“行动”阶段。这标志着该群体现在已成长为一个成熟的团队。大家共同努力，按照标准和规定的时间执行任务。团队成员互相支持，努力达到团队目标，并从中获得自豪感和满足感。上述各个阶段需要多长时间，取决于若干因素。这些因素包括：任务对团队成员的重要程度、任务性质、群体规模、成员是否习惯于一同工作、个人优先考虑的事情、成员忠于谁等等。有些团队在一起相当长时间，但还不能渡过“建立”阶段。一个已经存在较长时间的团队并不意味着它在“行动”阶段运行，它可以处于这一过程的任何一阶段。三、团队管理1、团队管理的职能2、冲突管理团队的管理一个团队是一个复杂且具有活力的结构，它不断发展和变化，并在集体精力和力量的基础上运转。要使团队绩效最佳．要使其保持水平、善用创造力和分析能力来解决问题并完成任务，必须有一个团队管理职能。没有什么事必须完全由一个人来完成。例如，确保每个人都有机会发表意见．或确保团队定期自我评估，这不应该是一个人的责任。在一个运行良好的团队中，团队管理在于自我监管。团队的管理团队管理的职能包括任务功能（目标或结果）和过程功能。管理一个团队就是在过程职能和任务职能之间保持平衡，在维持和谐、合作积极的团队气氛和保证完成既定任务之间保持平衡。过分强调过程难以完成任务，过分强调完成任务则不能使成员全身心投入。团队管理的主要职能1、计划2、组织与指挥3、控制1．计划任务①明确任务，确保团队同意接受目标。②确保时间表获得众人的支持，并且符合公司战略的要求。③保证团队拥有所需的资源。④保征记录和信息沟通系统能建立起来，并且符合团队任务的需要。⑤制定计划和规定标准。过程①确保开会时的座位有助于成员的充分参与。②保证有一个团队全体成员的名单，如有需要，在讨论会的开始对问题作一简介。③制定战术计划，以促进成员之间积极正面的相互的影响。④考虑团队评估应怎样及在何时开始。2．组织与指挥任务①确保执行任务是按理智的方式进行的。②将责任和任务分配给团队成员。③确保活动互相协调。④保证焦点集中在任务上。⑤评估是否达到目标。⑥确保与上级管理者保持联系和信息沟通。过程①如果成员之间不熟悉，确保他们相互介绍并有所了解。②确保开会时每个人都有机会发言，都感到有所贡献。③观察群体活动，留意困难，并鼓励每个人发扬其优点及作出贡献。④鼓励成员听取他人意见并提出有建议性的意见。3、控制任务①确保坚守标准、遵守期限和做出决策。②注意上级领导对目前任务完成情况的反馈。③确保每个人都像计划和保征的那样为团队做贵献。④确保会议能达到其目的，议事日程切题兼提供应有的信息。过程①确保会议不会由一个或两个人主宰，不被引入歧途，不会让个人为达到个人目的品损害团队目标。②使群体能够面对分歧、解决分歧，而不是漠视或压制分歧。③确保定期评估团队过程，并将学到的经验结合到未来的过程处理中去。通过这种方法来分析团队管理职能，一方面可以确保目标能够达成，另一方面力求在管理周期和团队发展的每个阶段培养和维持和谐、合作的团队关系。团队的冲突管理企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该