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销售团队建设和管理一、销售经理的领导艺术1、目前销售经理的四种类型及特点2、现代销售经理的角色转变3、销售经理的四个主要职能4、销售经理的素质要求5、销售经理的成长阶段6、销售管理的几个层面7、销售经理的主要工作1、销售经理的四种管理类型•钻头（Adrillsergeant）•文书（Administration）•枪头（Topgun）•教练（Thecoach）钻头（Adrillsergeant）•并不真正信任别人；•只盯着销售人员正在做错的事；•认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）；•把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处；•与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被手下利用；•用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。文书（Administration）•非常执着于日常运作管理；•对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美；•只见树木，不见森林；•忽视销售人员，很少与销售人员交流；•精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；枪头（Topgun）•觉得他被提升为销售经理，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；•集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；•希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。教练（Thecoach）•有规则和一致和销售人员的销售；•根据事先行动和销售人员一起工作；•用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论)•用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做；•通过区域战略、计划和财务来教授销售人员；•不会宽恕无能，但试图用肯定的方式教授和指导业务员的行为改变。讨论：•对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？•目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？2、现代销售经理的角色转变传统销售经理：命令、监视、奖惩；现代销售经理：企划、教练、激发。你的业务员应该是：思想、行为上的主动3、销售经理的四个主要职能（1）、企划能力；（2）、沟通能力；（3）、激励能力；（4）、培训能力。（1）、企划能力•区域年度营销计划；•团队年度、季度、月度销售计划；•专题的促销策划。（2）、沟通能力•反应——决策；•学习——智慧；•说服——指令；•激励——驱动。（3）、激励能力•让部下充满激情；•在困难的时候，提供能量；•引导他们积极、主动。（4）、培训能力•对员工进行业务指导；•促进销售人员的成长；•培养一个有战斗力的团队。4、销售经理的素质（1）、业务素质：产品知识推销技巧销售理念（2）、人品素质1、诚实；2、公正；3、有激情。5、销售经理的成长阶段自觉不自觉无技能有技能销售经理的能力提升过程和提拔原则6、销售管理的几个层面•领导•管控•流程•工作7、销售经理的工作•销售计划和目标管理；•销售人员管理；•销售进程管理；•考核与改善管理。二、销售经理的企划能力——3C企划模式1、如何进行企划沟通2、如何分工合作3、如何授权销售经理企划的3C模式1、沟通（Communication）2、合作（Corporation）3、奉献、授权（Commotion）3C企划模式对销售团队的作用1、增加销售团队的精神；2、发挥每个成员的智慧；3、集体学习过程；4、激发个体的主动性和创造性。三、对销售团队的沟通1、四种类型的沟通模式2、克服的具体措施四种沟通技巧类型支持型情绪型反思型主导型没有好坏，只有自知之明和组合，如何容易犯错误低支配高支配高合作低合作情绪型•高主导、高合作•说话率直、热情、易激动；•与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛；•给人比较忙的印象，显得很活泼和主动；•在许多情况下，会主动合作。•喜欢非正式的鼓励；•不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。主导型•高主导、低合作•坦率、主动、进攻性、很独断；•不喜欢浪费时间，谈话直入主题；•给人印象是喜欢说不喜欢听；•态度严肃、认真；•表达观点意见鲜明。反思型•低主导、低合作；•控制情绪表达；•喜欢规规矩矩；•表达观点深思熟虑、有根有据；•了解他们很难。支持型•低主导、高合作；•给人安静和保守的印象；•非常注意聆听别人说话；•倾向于避免使用权力；•作决策时理性和深思。管理团队沟通风格了解他们的缺点，发展沟通风格的灵活性。情绪型：•表达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词；•不愿聆听别人；•口快易冒犯别人；冷静、反思主导型•对其他人没有耐心；•独断、不承认错误；•极有竞争性，处理关系冷淡。合作、热情反思型•在社交中呆板、正式；•不愿作决定、讨厌变化；•过分注重细节。交往的热情、主动性支持型•同意每个人的观点，不能坚持自己的立场；•对赢得别人的赞同过分担心；•努力迎合别人，不断寻找保证、确认。主动、主见。四、对销售人员进行激励1、如何树立销售人员的信心？2、如何对销售人员的进行考核？3、如何设计富有成效的销售人员的酬薪制度？4、如何管理销售人员的认知？１、激励的根源（1）、区别动力（Movement）和动机（Motivation）动力是外部压力的结果，是“不得不干”；动机是内在的要求，是“我要干”。（2）、外在动力设计：薪水设计•两种薪水设计的利弊；低工资+高回扣；高工资+低回扣。•业务晋升和目标分层设计•稳定性和流动性（3）、内在的动机设计•动机的深层：安全、认同、自尊、自我实现•动机的显现：保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好•原则导向，积极思维。（4）、考评的方法•考评的目的；•考评的方式；•月度考评、季度、平年、年度考核的区别；•激发驱动、解决问题、提升能力、促进进化。五、如何对业务员培训1、如何使手下业务人员有好的销售理念？2、如何培养销售人员的两个基本能力？3、如何使销售人员把握好销售节奏？4、如何使销售人员与客户沟通顺畅？培训主要内容：1、如何培养销售人员的两个基本能力：智慧的心灵（mindset）智慧的行为(skillset)2、销售人员智慧的心灵：关键的销售观念；把握好销售节奏。销售节奏1、赢得权力；2、了解需求；3、作出推荐；4、完成销售。智慧的行为包括：1、推销技巧2、沟通技巧建立友好关系聆听获取销售机会确认作出产品推荐观察克服销售障碍提问解释销售经理对销售人员培训要点培训的目标：1、心理、信心和主动性的振作；2、思想和行为的改善。培训的技巧：1、观念与行为并重；2、积极思维和肯定；3、让每个人的经验共享；4、案例与创造性的最佳场所。讨论：•对照上面的四个能力，你觉得自己在哪些方面做得较好？•在哪些方面需要改进？给自己制定一个改进计划和方法。六、建立销售管理平台1、销售的企划平台市场策划、销售计划2、销售人员的绩效平台３、销售人员自我管理平台（1）、销售人员的时间管理（2）、销售人员的记录管理拜访记录、费用记录、销量记录（3）、销售人员的压力管理压力的表现；压力的缓解。４、客户管理平台的设计客户管理的设计步骤：1、确立顾客管理流程；2、定义管理的主要因素；3、了解顾客的观点和公司的要求；4、设计富有竞争行的顾客管理包；5、进行市场实验；6、建立执行控制。讨论：•目前在你的管理中，销售管理的平台如何？•对管理平台的作用和实际运作，你对自己的销售平台建立有什么设想？七、如何形成高效销售团队1、销售人员的成长四个阶段2、如何进行有针对性的成长？3、达到高效的销售团队的标准是什么？4、如何提升整体销售团队绩效？不愿意、无能力认同但没有能力认同、有能力愿意、有能力１、销售团队意识和能力发展组织成熟水平愿意、能够认同、能够认同、不能不愿意不能够合适管理风格委派参与诱导告诉２针对性的管理管理销售团队风格的发展•没有主观意愿、没有能力的团队：告诉•有认识、没能力：诱导•有认识、有能力：积极参与•有主观意愿、有能力：委派与授权练习：•请给你的人员按四个类型划分，如何对他们进行管理？３、销售团队发展周期•第一阶段：正式观望；•第二阶段：飞速发展；•第三阶段：经受考验；•第四阶段：富有成效；•第五阶段：走向成熟；•第六阶段：衰败堕落。正式观望•试探；•隐藏自己的想法；•服从已建立的规则；•对变化的理解；•以权威为中心；•很少聆听；•很少关系别人；•个人弱点被掩盖；•把错误作依据；•没有提出目标；•目标没有沟通。飞速发展•领导的表现被评价；•相互关系有很大进步；•“小集团”和“小派系”形成；•个人强弱项被了解；•任务受到争议；•对团队氛围很在乎；•团队需要被放在第一位；•更公开表达不同观点。经受考验阶段•成员抗拒团队；•不遵循一致方法工作；•工作不讲究方式方法；•更主动性和激情；•不动声色的人开始展示能力；•对运作方法进行修正；•开始进行行动改善；•愿意尝试；•价值和设定条件受到争议；•风险问题被公开提出来；•领导受到议论；•开始涉及个人之间的憎恶•反思自己；•更好地聆听。富有成效•运作方法受到检查；•程序得到修正；•问题解决技巧得到发展；•频繁的改善；•清晰的目标；•寻找更效率的方法；•问题被创造性地处理；•团队自豪感走向成熟•公开、关心和改善三阶段的关系；•有效的工作方法；•正式、相互尊重；•成功被其他人效仿；•工作愉快和获益回报；•欢迎外部帮助；•公开于其他团队关系。衰败堕落•思想保守；•没有热情；•自满；•缺乏创造性冲突；•思想正统；•唯上主义综合症；•缺乏外部挑战；•呈现疲惫厌倦；•处处考虑周全；•不现实、保守；•无理性决策；•不能容忍意见分歧。1、清晰的远景、价值、目标2、有推动力的领导7、个人的发展6、合适的团队能力5、有效发挥能力的组织结构3、增加价值系统4、肯定的气氛8、有效团队工作４、有效团队关键因素清晰的远景、价值、目标•它是组织的大脑和心脏缺乏远景、价值、目标表现在：•对组织的核心价值存在怀疑；•在决策时没有核心的远景指导；•在把远景变成现实的目标不存在；•没有清晰确立成功的标准并能够进行检测销售团队的远景、价值、目标•公司远景、个人远景规划；•明确的销售价值：海尔、海信•销售目标：结果目标过程目标推动力的领导•战略层面领导；•功能层面领导；•任务层面领导。缺乏有推动力领导的团队•组织缺乏英雄和口号；•个人潜力不能转化为组织成绩；•缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；•明显的动力不足和对组织地位的认同；•感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；•个人主动行动与组织目标不一致；•来至环境的挑战被低估和忽视增加价值的系统•控制系统：确保成员行为在确定范围内；•计划系统：为未来挑战创造合适能力；•学习系统：提升个人和集体能力；•创新系统：创造适合未来销售的产品服务；•能量系统：聚集和鼓动个人能量；•认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。有效组织系统特点：•系统包含集体智慧，阻止重复犯同样错误；•系统“透明度高”，有益于成员开放学习；•系统确保有效的行为可以复制；•系统确保计划达到应有的结果；•系统通过减少复杂性和提供原则产生标准。无效组织系统•没有能力调整学习；•扩展的管理系统不能增加价值；•部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；•高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；•重复错误。肯定的氛围缺乏肯定气氛团队特点：•成员对团队并不尽心尽力；•成员普遍存在担心和焦虑；•缺乏信心和“将要赢”的感觉；•通常存在自我挫败的冲突；•很少有人关心组织集体的表现；•缺乏或低的忠诚度；•信息不能公开分享；•不强调把竞争优势作为成功关键因素；•高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。有效发挥能力的组织结构•两种结构：集权项目组织；分权合作组织。•关键因素：环境可预测程度；操作者需要自治程度；多学科专业需要；对参与者管理授权程度。发挥组织能力的结构特点•结构突出为了任务达成；•充分的资源被利用；•组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；•组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；•在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权；•组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；•认识和解决组织问题很难甚至不可能合适的能力•组织的核心能力不等于个人能力；关键步骤：•明确公司的战略远景和竞争战略；•