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销售经理头疼的几个问题•销售人员懒散疲惫•销售动作混乱•销售人员出卖客户•销售队伍素质不佳•招不到人才•销售业绩动荡难测管理控制不当的后果•溃散型销售团队•半溃散型销售团队疏于管理管理不力改革不合理疏于管理造成的崩溃管理不力造成的崩溃改革不合理造成的崩溃销售团队管理的主要问题解析销售队伍的管理模式与体系设计不当销售活动的管理控制不够销售人员的系统培训与激励不足销售经理的管理素质与技能缺失如何成为一名优秀的销售经理销售团队管理之销售经理的定位规划者教练员好家长大法官精神领袖业务精英团队管理原则•慈不养兵情不立事•距离是管理运作空间•业务为主，能力是基础•把握部门目标，抛开个人好恶销售经理的威权与威信•领导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈•威权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事•威信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事权力的基础弱强1、合法权——组织制定2、报酬权——利益引诱3、强制权——惩罚威胁4、专家权——专业技能5、典范权——人格魅力领导模式图决心爱牺牲奉献威信领导意图＋行动＝决心爱与领导忍耐展现出来的自制力谦虚真诚、不虚伪、不自大尊重待人如奉上宾无私满足别人需求，更甚于自己的需求宽恕别人做错了也不怨恨诚实凡事不欺瞒守信坚持你所做的选择恩慈付出关心、赞美以及鼓励结论牺牲奉献把自己的所欲和所需摆到一边优先满足别人最大利益权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式效果性质以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴强制性地影响自然地影响建立影响力的八大规则一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属了解下属发展的四个阶段低能力，高意愿部分工作能力，低工作意愿较高能力，变动的意愿高能力，高意愿四种领导方式授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为阶段一：低能力、高意愿阶段二：些许能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制教练型：建议、辅导、咨询支持型：赞扬、倾听、辅助授权型：授权、保留员工发展层次领导类型不同的发展阶段的员工采用不同的领导风格团队角色与组织角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级团队绩效提高做得不好惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足以服务代替管理以辅导来做领导销售团队管理之销售模式与业务规划效率与效能销售模式的特点效率型效能型销售过程复杂销售过程简单效率型销售对管理风格的要求•注意控制整体过程•注意销售细节的固化•注重创造强势激励的氛围•注重内部竞争，强调优胜劣汰效能型销售对管理风格的要求•注意控制销售过程中的关键点•注意发掘销售代表的个性与创造力•注重整体配合•注重长线稳定的管理模式销售队伍的系统规划流程梳理设计目标内部组织人员数量市场划分薪酬考核游击战闪电战攻坚战阵地战短期利润长期占有大片空白密集竞争四种市场策略销售团队管理之销售队伍的管控销售队伍人员选择效能型销售模式对销售人员的要求•聪明•社会化程度高•有现成的客户关系或相关社会背景•拓展人际关系能力强•专业基础要求高•有较长时间的销售经验效率型销售模式对销售人员的要求•吃苦耐劳，团结自律•服从管理，团队归属感强•爱学习，可塑性较强•专业基础不宜过高•销售经历不宜过长销售代表发展阶段契合个性契合经历契合期望契合销售代表招聘原则面试问题工作经历类问题工作习惯类问题行业背景类问题销售观念类问题个性特点类问题未来期望类问题面试误区优点效应依赖培训以貌取人批评教育扭转看法面试警惕曾经辉煌的“背景”江湖感强的“背景”内心与行为反差大的经验少，劲头特别热的面试程序细微观察介绍公司情况邀请对方介绍多角度提问倾听分析邀请对方提问初步判断记录分类销售队伍管控不力的原因•目标不正确•管控方式不够全面•分寸把握不当销售队伍管控效能管理控制型销售队伍日常活动目标客户订单机会目订单赢率效能型效率管理控制型销售队伍日常活动拜访客户拜访过程订单数量效率型管理控制销售队伍的“四个平台”销售队伍日常活动管理表格销售例会诉职谈话随访观察“四个平台”的控制要点•工作方向控制•推展进程控制•操作流程控制•工作状态控制管理表格设计要点基础管理表格简洁清晰衔接问题真实工作过程类表格市场信息类表格周期工作计划表格月工作计划表格周工作计划表格工作日志竞争对手信息表客户档案表销售推进表管理表格的推行与督导三个问题抵触不用敷衍公司决心个别谈话考核落后奖励优秀解决方法培训填写目的明确经理引导样板分析销售例会的形式早例会专项例会半年、年度例会月、季例会周例会夕例会销售例会销售例会的目标早例会收集信息、群体激励夕例会收集信息、解决问题周例会解决问题、警示强调、培训研讨月、季例会解决问题、警示强调半年、年度例会表彰先进、解决问题、培训研讨专项例会解决问题、培训研讨随访观察的注意事项•要有一定的单独出访量•出访时不要扮演主角•不要急着批评•多看、多问、多听、多记随访观察的关注重点•客户对公司的了解程度•客户对产品的了解程度•客户对业务员的态度•客户对自己的态度•业务员与客户的关系•客户对公司的看法•客户对产品的评价•客户的抱怨与意见•业务员对这些抱怨和意见的态度•客户给公司的建议•业务员对这些建议的态度和反馈方式•客户对竞争对手的看法•业务员对客户与公司的了解程度•业务员的销售行为方式•业务员的销售技巧熟练程度•业务员对产品知识的了解程度•业务员的是否有灵敏的“成交嗅觉”•业务员是否有较好的“计划性”•拜访完业务员的“第一反应”述职的定义即下级与上级按照特定的规程所进行的面对面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种正式的工作谈话。述职谈话的相关描述•形式上：一对一或一对多•内容上：针对业绩绩效和业务活动•频次上：定期或不定期述职谈话的三个作用•挖掘销售活动中的细节•了解对方的实质想法，挖掘深层次问题•正式地针对个体传递信息述职谈话总流程平时积累述职准备面谈进程跟进督促述职谈话面谈进程1、寒暄开场2、邀请描述3、交流探讨4、总结评价5、填写记录6、结束述职述职谈话销售代表描述五步骤近期回顾优点不足绩效分析困惑建议未来计划述职谈话不能放过的四个问题•工作计划的完成情况和原因•现有客户群和订单机会的推进情况•下一步的工作安排和改进计划•困扰销售人员的问题有效果的“述职谈话”的特点•准备充分•事先安排•创造平等的谈话氛围•不能演变成“轮流汇报”管理控制销售队伍的“四个平台”在“效能型”销售队伍中的应用侧重管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★要求程度很小晚例会★要求程度很小周例会★★★★★例会中的重点月例会★★★粗分计划任务季度例会★★★★阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪半年例会★★★目标沟通、分配任务专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪工作日志★★保持抽查、要求较少周计划★★★★表格中的监控重点月计划★★★把握每月的工作方向季度计划★★★把握每季度的工作方向客户档案表★★★★★客户信息的监控重点竞争对手信息表★★★★★竞争环境的监控重点客户推进表★★★★★具体大单项目的监控重点随访观察★★★★★控制、辅导项目推动的重点述职谈话★★★★★问题研讨、思想交流的重点管理控制销售队伍的“四个平台”在“效率型”销售队伍中的应用侧重管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★★★★要求程度很小晚例会★★★★要求程度很小周例会★★★例会中的重点月例会★★粗分计划任务季度例会★★阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪半年例会★★目标沟通、分配任务专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪工作日志★★★★★保持抽查、要求较少周计划★★★★表格中的监控重点月计划★★★把握每月的工作方向季度计划★把握每季度的工作方向客户档案表★★★客户信息的监控重点竞争对手信息表★★竞争环境的监控重点客户推进表★★具体大单项目的监控重点随访观察★★★控制、辅导项目推动的重点述职谈话★★★问题研讨、思想交流的重点管理控制销售队伍的“四个平台”销售队伍不同阶段的管理方式成熟期成长期婴儿期述职谈话随访观察销售例会随访辅导管理表格销售例会销售团队管理之培训与激励•对销售代表的三维度评价法•个性因素•能力性因素•动力性因素个性因素•自信•平等意识•企图心•不怕挫折•积极的态度能力性因素技能：沟通利益判断促单习惯：次数方向内容质量知识：产品客户市场流程动力性因素积极随机懒散抵触根据三纬度评价的措施三纬度评价培训激励观察调整销售队伍培训模型入职强化训练销售专项训练随岗培训集训轮训销售队伍的激励简言之，“激励”就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动作．工作绩效=自身能力×被激励的程度销售代表工作状态的四个阶段工作动力时间兴奋期黑暗期成长期徘徊期后三阶段的八只大灰狼恐惧感挫折感不自信急躁、不耐烦得过且过不满抱怨感疲惫、骄傲茫然黑暗期成长期徘徊期赫兹伯格的双因素论•保健因素（必要支持类）就是造成员工不满的因素、他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。•激励性因素（激发动力类）就是那些视员工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。保健因素有哪些基本薪资工作支持岗位稳定岗位安全工作有序办公条件福利保障对比公平激励性因素有哪些对位沟通压力督促集训轮训成长空间工作成就荣誉感领导价值观合作氛围休息调整区域轮换应对大灰狼的激励菜单大灰狼典型表象激励菜单相关说明恐惧感•只准备、不行动•也敲门打电话但内心深处盼着客户不在•对位沟通•压力督促•针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效挫折感•郁郁寡欢•总回味过去•对位沟通•个人及团队荣誉•通过沟通来了解、通过激发荣誉感来鼓励v不自信•垂头丧气、无精大采•神不守舍、心存他想•对位沟通•集训轮训•压力督促•合作氛围•通过多种组合，将该业务员从“死亡线”上拉回来急躁不耐烦•忙忙叨叨•搓手跺脚•时而抱怨•对位沟通•帮助其有针对性地分析客户进程，使其心态趋与平缓得过且过•迟到早退•工作懒散•６０分万岁•对位沟通•压力督促•个人荣誉•团队合作•要点在于使其从原来慢半拍的状态中走出来行动起来不满抱怨•牢骚满腹•散布负面言论•甚至停滞工作•对位沟通•合作氛围•领导价值观•不可针锋相对，要挖渠而不是筑坝，要引导对方换位思考走出“拿别人的错误来惩罚自己”的误区疲惫茫然•工作节奏迟缓•整日若有所思•说话减少•对位沟通•集训轮训•区域轮换•休息调整•成长空间•需要多种激励方式的组合应用，并且是一个长期反复的过程飘飘然•趾高气扬•爱当众点评他人或公司•集训轮训•合作氛围•领导价值观•首先要理解员工的此种状态，不可与之在情绪上针锋相对，要通过集训轮训和自己的以身作则来令其自我感悟天下事无所为而成者，几稀；有所利、有所得而成者、占其半；有所逼、有所激而成者，又占其半。——曾国藩销售队伍的管理体系设计不当销售活动的管理控制不够销售人员的系统培训不足销售经理的管理技能缺失回顾与总结