以深化ERP应用推动企业管理创新

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料以深化ERP应用推动企业管理创新本文系论坛组委会根据著名ERP专家，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁在《中国制造业企业信息化论坛（上海）》上的演讲整理而成各位来宾：大家下午好！刚才，QAD公司中国区的缪青总经理已经分析了中国企业的竞争战略，分析了ERP的基本理念与作用，以及实现中国企业竞争战略与ERP应用的基本关系。下面我要讲的是如何应用ERP，才能推动企业管理创新这个根本问题。ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，乃只有通过有效地应用，立足于管理创新，并不断地研究解决应用中出现的各种问题，才能转化为现实生产力。今天下午我与大家讨论的题目是“以深化ERP应用推动企业管理创新”由于时间关系，我们只做概要讨论。首先，我们从六个方面分析我国企业ERP应用现状。1．应用数量据不完全统计，时至今日我国只有七八千个企业在系统应用ERP，哪些单项管理应用和子系统管理应用不包括在内。这个数字约占我精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料国国有及规模以上国有企业总数的4%；如果与各种经济类型的企业总数相比，就忽略不计了。2．应用时间从1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRPII软件至今已有25年时间了，这两个问题关联起来，其严重性就十分清楚，值得我们深思了。3．应用周期从单项管理应用，如财务管理、库存管理，到进销存管理，再到ERP系统实施完毕，全国企业平均实施周期在12-15年时间。这不利于ERP的推广应用和企业竞争力的提升。4．应用范围受区域经济发展和人们思想观念的影响，长三角、珠三角、东部沿海、国外独资、中外合资企业应用范围较其它区域和经济类型的企业要明显大的多。5．应用深度，以是否引入业务流程重组，以及业务流程重组的力度与效果为衡量标准，多数企业的ERP应用仍不尽深入。6．应用绩效综上所述，应用绩效不尽理想，有待于进一步提升。当然纵向比较，那已经是取得了明显的绩效，但我们更多的是通过横向比较，找出差距，落到实处，再接再厉。根据我的长期研究与实践，我认为影响我国企业ERP应用的主要瓶颈与发展策略是：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料一是企业自身主体意识不强。我经常反复强调这个观点。在我看来，意识先于行动，意识能否转变，并得以增强，企业ERP应用乃至企业发展成败之所系也。企业意识不强突出表现在企业何时应用ERP和如何应用ERP这两个问题上。ERP项目是企业的项目，是企业面对内外部环境的挑战和压力，为了提升企业竞争力而采取的一种有效方法。政府、专家学者、软件公司、咨询公司和各种媒体虽然都在大力宣传，营造氛围，采取措施推动ERP应用，但他们毕竟是一种外部因素在影响企业，能否起作用，起多大的作用，仍取决于企业对这些问题的认识和行动。二是企业管理落后，信息不准确。出现这个问题既有我国是一个发展中国家，目前尚未完全实现工业化的因素；也有我国广大企业长期受计划经济环境的影响，严重忽视强化企业管理，向管理要效益的认识和行动的因素，当然还包括自身主体意识问题。因此，当这种落后、粗放的企业管理与基于先进理念的ERP应用碰撞在一起的时候，势必产生巨大的困难和问题，也势必严重影响ERP应用进程和绩效。三是大多数企业没有制定基于企业发展战略的信息化规划，或者说有的企业虽然认识到信息化规划的必要性和重要性，但也只是停留在口头上说说而已，没有真正落到实处。其实制定信息化规划的作用与意义是不言而喻的，如果没有一个切实可行的信息化规划，企业信息化将如何有序的推进呢？一些CEO/CIO们担心企业自身没有能力完成一个高水平的信息化规划，问题的精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料关键是现阶段CEO/CIO们面对这样的需求时能否适时、科学地引入专业咨询，通过协同商务，整合社会资源来完成信息化规划的制定工作呢？四是ERP应用目标不尽明确量化。众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。基于大量的研究与实践，我认为“我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料再次提出并强调目标量化这个问题，对企业和服务商来讲都是一个挑战，是一个压力，我们应该正确、理性的对待这个不可回避的现实问题。五是在实行业务流程重组过程中没有着力推动业务模式重组。“流程从属模式，模式从属战略。它们之间也是一种协同的供应链关系。”例如，我们在对产品研发体系进行业务流程重组时，是继续沿用传统的企业自行研发、国内合作研发模式，还是通过中外合资、资金购买、国外协同和跨国并购等研发模式，直接快速获取世界先进技术，提升自身研发能力。又如，我们在对产品制造体系进行业务流程重组时，是继续沿用现有的小而全或大而全的传统制造模式，还是制定差异化战略，强化自身增值核心业务，引入虚拟企业、敏捷制造和网络化等制造模式，把非核心的低附加值的业务外包出去。再如，我们在对成本管理体系进行业务流程重组时，是继续沿用原有的定额成本体系或计划成本体系，还是引入基于分析控制的西方管理会计的标准成本体系。显然，不同的业务模式其流程重组的内容、方法和效果都是截然不一样的。六是未能广泛地引入管理咨询、项目监理和评价制，通过借助“外脑”和第三方服务体系确保ERP应用的成功。其中，开展ERP应用绩效评价工作十分必要。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用绩效，促使企业从中分析问题，认识自我，持续改进；有利于我精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料国企业ERP应用体系的建立与完善，更有利于ERP应用水平的提升。基于ERP项目是一个管理系统创新工程的认识，评价ERP应用绩效应立足于管理创新，要从定性和定量，财务指标和非财务指标两个方面去进行评价。为了有效地提升ERP应用绩效，我们在应用过程中一定要十方关注业务模式重组这个根本问题。制定“十一五”企业信息化总体规划，首先我们要研究“十一五”信息化总体目标，我认为这个目标的具体含义应该是“以协同商务和系统集成推动企业创新”。提出这个总体目标是基于以下四个方面的考虑。一是竞争与协同已经成为21世纪企业可持续发展的主旋律。这既是经济全球化和全球信息化发展的趋势，也是人们对传统的竞争理论和竞争模式认识超越的结果。二是当今世界，企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。竞争的焦点是如何将协同商务、相互信任和双赢机制这种商业运作模式落到实处，实现企业利润和价值的最大化。三是我国的联想、海尔、中海油和南汽等一批企业已经实施“走出去”战略，由国内、局部和不完整的竞争与协同转向国际化的、全方位的竞争与协同，寻求更大的竞争空间、协同空间和赢利空间。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料四是我国企业在经历了20多年的信息化进程后，时至今日多数企业的信息化仍处于单项应用、子系统应用或信息孤岛建设阶段，尚未建立基于协同商务的SCM系统，以致难以对企业各种资源实行优化配置，支撑企业快速发展。关于“协同商务”这个理念，我认为对协同商务的理解，绝非是当前一些协同办公、协同软件、协同应用和协同平台等方面的理解。本质上，协同商务是国家与国家、产业集群与产业集群、供应链与供应链、企业与企业间的一种新的商业运作的理念和模式，是人们基于经济全球化和全球信息化环境对竞争与协同认识超越的一种必然结果。协同商务包括协同研发、协同制造和协同管理等方面的内容，无论我们将协同商务落到哪个层面和环节，首先追求和实现的都应是理念协同、战略协同、目标协同、文化协同；其次是技术协同、方法协同、工作协同、信息协同；核心是诚信与双赢。下面我们再讨论几个基于管理创新的应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中，企业立足于管理创新和引入模式重组与流程重组的必要性和紧迫性；又说明ERP应用目标量化和开展应用绩效评价工作的可行性和必要性。某机械企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产作业计划准确率不高等实际问题，深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品，以及企业仓库和财务监管不严所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组，与供应商形成长期战精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。某机械企业生产经营管理难度大，资源不能优化配置，劳动生产率低，深入分析是该企业产品种类，规格多（几十个行业上万个品种规格），市场不专注，难以形成大批量生产所致。解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析，优化营销模式，关注国内几大行业的大客户，调整产品结构，做专做强。某制药企业的问题很突出，原辅料库存量大（存量是18个月平均销量的几倍），资金大量占用，采购与生产、销售不协同，财务监管不到位。这个企业的管理是很粗放的。现在的问题是如果仅引入ERP，而不着力推动模式与流程重组，是不可能从根本上解决问题的。而另一个值得人们关注的问题是，这个企业在没有引入ERP以前，这些问题是客观存在的，也是可以分析出来的，那么作为企业来讲也应该要关注解决这些问题，这无论从那个方面来讲对企业都是有好处的。上述问题正说明“中国企业缺乏有效管理”以及如何应用ERP这个根本问题。其中有些问题是可以通过ERP应用直接解决的，有些问题必须是在ERP应用过程中同步或提前引入业务模式重组，以求标本兼治，全面解决。