搜索
（一）做选择我喜欢做选择题，在大学如此，工作上也是如此。因为，选择题比较简单，当然这是敷衍的话。实际上，选择题可以给予思路，可以给予思考的时间和决策的范围。我喜欢员工给我出选择题，一来我可以看出他们的思路，二来可以锻炼他们的全局意识。因为，没有一种事情是绝对的，只有好与更好。员工思路的高度，就是我的思路的高度。我不想成为救火员，所以我喜欢选择题。我讨厌判断题，尤其是短短几句话的描述题，这会让我困顿，让我火冒十丈。我喜欢选择题，而且每个答案后面最好都有优劣的描述。我好像很懒惰，我好像很轻松，这种领导真好当。其实不然，因为我要在其中选择出正确的答案，而且需要为之负责。答案错了，便是我的责任，因为员工的错误，就是我的错误。所以，聪明的员工善于出选择题，聪明的领导善于果断选择答案。如果：方案选错，那是领导的问题，执行不力，那是员工的问题。不会出选择题的员工，那他可以放长假了。这就是做选择题的绝对优势。做选择的流程：1）主管布置任务；2）员工为此做2-3套方案，注明执行办法和优劣；3）主管分析方案，要么选择其一，要么驳回重做；4）主管定方案，并注明执行要点和标准；5）员工执行方案。（二）定乾坤我喜欢定乾坤，所以我喜欢做决策。只有这样，我的思路才能够得到验证，员工的价值才能够体现。谋定而后动是我的习惯，但我力求不拖泥带水，只要有50%以上的把握，我就会和我的员工一起去尝试。因为我明白一个道理，这是快鱼吃慢鱼的时代，而且我的员工需要战斗，否则他们将会变成没有斗志的颓废者。决策可以给我带来信心，同样也可给员工信心，因为这是我们共同的选择。快速决策是我的工作标准，就像员工的标准是系统分析、多种提案一样。只有这样，我们的智慧和勇气才能链接起来。有人说，定乾坤是领导的事情。我说不是，因为如果没有员工的“选择题”，就没有领导的“定乾坤”。有人说，决策是中高层管理者的事情。我说不是，只要存在团队，就需要决策，因为决策代表了当下最正确的选择和目标的一致。决策需要勇气和胆魄。因为决策代表某件事情的成功与失败。但是作为决策者必须义不容辞，因为这是我的职责。我一直在想，如果每个人都能够表率于果断决策，那么“员工——基层主管——中层——高层”的决策链就能无缝链接，那么团队的价值就能最大化。在某层意义上，如果，员工不敢做决策，那么他是一个不合格的员工；主管不敢做决策，那么他只能做员工；如果没有人做决策，那么企业的战略就是一纸空文。所以，有决策，才有乾坤。定乾坤的流程：1）审核并筛选提案；2）明确执行团队，或者执行者；3）明确辅助执行配置；4）明确执行时间和相关标准；5）明确备选方案；6）明确监督流程。（三）分二八世界上20%的人拥有80%财富；公司里20%的人做80%的事情；20%的渠道商占有80%的公司业绩；20%的品牌占有80%的行业销量；20%的人领导80%的人，等等。这就是有名的“二八”原理。二八原理不但适用经济上、政治上，而且也适用财富分配、时间分配上，可以说所有领域都存在二八现象。为此，我在工作上贯彻以下原则：将80%的精力放在20%的直接下属身上，他们将担负公司80%的工作，而且我要求下属也是这样做。将80%的精力放在20%的重要客户身上，他们将给公司创造80%的销售，而且我要求下属也是这样做。将80%的精力放在20%的紧急核心工作上，让公司的战略能够顺利推进，而且我要求下属也是这样做。将80%的费用用在20%核心项目上；将80%的广告费用预算用在20%的媒体上；将80%的销售指标放在20%的产品上。等等，这些已经成为工作标准。诸如此类，我将每一项工作都融入二八原理，有一天我发现，我有足够的资金、足够有能力的下属、足够的时间去处理足够重要的事情。显然这种做法暗合现在很多流行的三维或者四维管理办法。举个小例子：我向来要求一线员工将80%的精力放在对我司品牌认可度强、意见领袖能力强、口碑传播能力强和能够提供宣传平台的四类客户身上。有个细心且善于总结的员工一次对我说，采用这种方法，花同样的时间和努力，在一年当中自己的忠诚客户（就是帮助他介绍新客户并经常往来的客户）增加了几倍，而且业绩是以往的5倍以上。这就是改变工作方法的成绩。我一直这样认为：努力的销售人员可以打江山，善于用方法的人可以创江山。（四）晓通路这几年，我一直在研究通路及通路的营运战略。耐用消费品和快速消费品有着不同的通路。不同行业有着不同的通路结构。如果不能了解行业的通路状况，那么要设定具有竞争力战略方案几乎是不可能的。“决胜在终端”是这几年最流行的话术之一。因为大家都发现只有获取消费者的信赖，满足消费者的需求，就获得了最大的胜利。而通路，就是企业产品到终端的链条。通路建设过程，其实就是资源整合的过程。家电企业，先以大型综合性商场、批发商作为核心通路，后以专业家电卖场为核心通路，最后依托于几乎垄断的有数连锁卖场为核心通路。前期他们少花了钱，加快了拓展速度，即以最小的成本整合资源获得最大的利益。而现在呢，他们发现终端并不在自己手里，因为他们忘记通路链条中最重要的资源就是客户，从而失去通路的控制力，从而像狗一样被国美、永乐牵着鼻子走。通路是一个链条，是需要控制的，如果一旦断裂，企业就是死路一条。所以，家电企业现在走单一品牌连锁整合卖场为时还不晚!通路建设是战略层次的问题，不是拍脑袋出来的，什么样的企业，什么样的产品对通路有着不同的要求。研究一下，安利的通路建设。企业到消费者没有任何距离，因为推销员本就是产品消费者，而且专营店的成功落地，更加大了其竞争力。谁看到安利产品在综合卖场出现销售的？保险行业同样如此。研究一下，家居建材行业。从层层叠叠的代理商，到分公司，到公司直营，到公司连锁经营，这个发展过程中，死掉多少企业。你会发现死掉的企业，不是其产品不够好，不是其团队的作战能力不强，而是对通路规划以及控制力严重不足。研究一下，工程性企业。从公司总部直接落到工程地，施工到服务一体化，销售到管理一体化。这难道不是在满足消费者的需求吗？这难道不是在控制通路吗？真理只有一条，企业想控制通路，渠道商也想控制通路，因为谁掌握消费者，谁就是真正的赢家。沃尔玛、家乐福、肯德基、国美、永乐、红星美凯龙、居然之家、万达等等，就是渠道控制企业的典范，将来还会出现很多。企业到终端，产品到消费者，中间没有障碍，这是通路的终极模式。因为这样，网络营销，连锁发展，才成为各行业的主流经营模式。如果你是一个销售人员，还在为找到一个代理商而沾沾自喜吗？如果你是一个销售人员，为拥有一个优秀代理商而安枕无忧吗？如果你想成为一个出色的销售人员，我就建议一点，利用他们，或者控制他们，否则价格要求和政策要求就会随之而来，最终你还会失去这个代理商。现在大家都为连锁经营而苦恼，尤其是耐用消费品企业，不久的将来，大家又会为连锁整合模式和线上线下模式而苦恼，这是通路发展的必然。作为企业，通路建设的核心不能再放在层层叠叠的代理商上面了。作为销售人员，最好关心层层叠叠的消费者之间的通路关系。这里我提出几个问题供大家思考：1）你的公司经营什么产品？2）你公司的通路结构如何？3）你公司的资源是多少花在终端建设上的？4）你对消费者了解多少？5）你的消费者会给你带来顾客吗？6）你的消费者传递链条是什么样的？(五）挖需求刚入行，按照领导的指示，“百分之百让顾客满意”成为我的首要工作目标。顾客需要什么，我就会全力以赴去满足他们。顾客有什么困惑，我就会想方设法去帮助他们。直到有一天，我发现即使这样，还是有很多顾客在流失，老顾客带来的新顾客还是屈指可数。后来才明白，我在这样做，别人也在这样做，大家都在这样做，大家仍然在同一起跑线上，这就是浅表的竞争。表面需求，大家都可以满足。质量要好，服务要好，价格要低，这是所有消费者共同的需求，这也是表面需求。结果大家鼓吹产品质量，拼命讨价还价，大力提供耗财耗力的差异化服务。这种做法会产生什么后果呢？利润越来越低，竞争力无法真正体现。潜在需求，需要慧眼才能发现。在销售中，我一直贯彻先交朋友再做生意。很多下属只理解其中部分精髓，认为这样做可以提高成交率，但是会浪费很多时间。赞美一句，先交朋友，可以提高成交率，只有这样，双方才有共同语言。但是更大的用处是，对方会向你透露他的一些需求信息，这只有在双方有话能谈的情况下才会说出来，而且很真实。虽然可能只是一些碎片，但是作为行业内的专家，足够可以帮助对方连接起来，从而形成他的潜在需求系统。这非常重要，销售界不是常鼓吹：要给顾客提供一篮子计划。但是又有多少销售人员是站在顾客的立场上考虑问题，又有多少销售人员知道消费者的潜在需求呢？更不要说提供有效方案了。什么是潜在需求，就是消费者自己也无法说得清楚的需求！是要销售人员去协助总结，不断引导，才能开发出来的需求。比如，健康产品，保险产品等。有效方案就是能够满足消费者潜在需求的方案，这才是具有竞争力的方案。例如：很多渠道商对于经营不善深感苦恼，不知如何下手。如果优秀的销售人员就会给他指出：家族制管理、人员聘用管理、薪酬制度、活动策划和广告推广等就是你的症结。他会豁然开朗，那么你该知道下一步需要整合什么资源为其服务了吧。例如：很多家装消费者为装修深感苦恼，不知如何下手。如果优秀的销售人员就会给他指出：选择家装公司、设计图纸、选择产品、规范施工，并且如何避免偷工减料、层层回扣和选材困难等流程。他会豁然开朗。那么你该知道需要整合什么资源为其服务了吧。潜在核心需求，需要深度沟通和引导才能挖掘出来。销售的核心竞争力是什么？我说，销售的核心竞争力就是在顾客的潜在需求中找出核心潜在需求。例如：有个企业想把品牌做大，所以想拼命做量，又不得其法，所以找了一家咨询公司，要求如何把量做上去。这家咨询公司和董事会沟通后，说道：“你是想做量还是想赚钱。”董事会问道：“这有什么区别吗？量大了不是品牌上去了，品牌上去了不就赚钱了。”咨询公司说道：“量大了未必赚钱，赚钱了必定可以将品牌做上去！”董事会恍然大悟，企业的核心潜在需求是利润。例如：有个消费者，非常有钱，想买一套家具，只选贵的，看中了一套巴洛克风格的奢华家具。导购员却不忙着下单，而是和他聊起房间的装修、生活、朋友圈子和平时喜好。结果导购员知道他是一个喜时尚，好面子，并且收藏古董的人。于是给他配了一套混搭家具，客厅是简欧风格的（时尚），书房是中式古典的（能够和古董氛围贴切），而且还特意给他介绍了一些奢华的软饰品（满足好面子的要求）。结果顾客很满意，而且后期带来很多圈子里的朋友过来购买。这就是满足潜在核心需求的魅力。所以，“挖需求”的重点在什么地方？1）找出顾客的需求；2）找出顾客的潜在需求系统；3）找出顾客的核心潜在需求；4）提供真正能够满足顾客的方案。(六）整平台我特别喜欢“木桶理论”，从刚进入松下公司，就了解“短板理论”，为此敬佩，为此痴狂。后来，我发现“木桶理论”的价值远不在此，它的衍生价值远不止团队的作战能力和凝聚力。因为，它反应的不仅是“短板理论”，它还反应了“平台理论”、“系统理论”和“专业分工”理论。因为，决定木桶能够装多少水，木桶底座的面积起着关键的作用。这就是平台的价值。因为，决定木桶能够装多少水，底座、木板和铁箍起着关键的作用。这就是系统的价值。因为，决定木桶能够装多少水，底座的面积大小、木板的长短、整齐度和铁箍的质量起着关键的作用。这就是专业分工的价值。而上述的“木桶理论”，就是现代企业研究的“整平台”。谁的平台整的好，谁就具有不可复制的竞争优势。阿里巴巴的成功，说明了什么？很简单，他满足了所有中小型创业者的愿望，免费的网上平台，免费的创业平台，在这里没有强势品牌，只有好的产品、具有优势的价格、一流的服务和信誉。规模一旦成型，谁与争锋。万达商业广场的成功，说明了什么？很简单，他满足了政府的需求、满足了商家的盈利需求和满足了所有消费者的消费习惯。他整合地产资源、整合商业资源，搭建了政府、商家和消费者共赢的平台。所以他在规划的时候，就已经盈利了，后面的运作只是保障利润的增加。肯德基在中国蓬勃发展，说明了什么？很简单，连锁只是一种经营模式，否则为什么中国企业的连锁发展这么困难。他的成功，不仅是标准化的