销售费用管理系列之二--事事控制的费用管控之道是否可行？

销售费用管理系列之二--事事控制的费用管控之道是否可行？一、案例“伍先生，您说别的销售经理是不是也是像我这样忙忙碌碌的。”某快速消费品公司的销售经理张志平疲惫的说道。“怎么啦？”伍成全——业内著名的咨询顾问关切的问道，“您将碰到的问题和感受详细地与我们分享一下，我们再一起来探讨。”“其实，仔细回想起来，这几年我一直都是这么忙，只是前几年公司的成长速度很快，尽管忙却很充实，正所谓‘痛并快乐着’；”在稍加沉思后，张志平轻声的说道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比以前更忙，但公司业务增长乏力，我现在真的非常疲倦，真想好好休息一下……”说到这，他的手机铃声打断了他的谈话，接完电话张继续说道：“所有的业务人员都像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就不会判断哪些费用是不应该付的，哪些费用是必须付的，每一件都来问我，我要搞清楚所有的问题，必须不停的做决策，累呀！去年我想重点培养几个下属，可没想到我最看好和重点培养的二人却均先后离职了，于是我就一如既往的充当救火队员。前几年，业务量及业务规模都有限，还能管得过来，现在真是力不从心，感觉累却没有用，不去忙这些，就更不行了……”在大约2个小时的交流中，张志平的手机响了12次，在倾听了张所有的信息反馈之后，伍成全说道：“我需要到你公司内部做一个调查，这样我才能知道问题真正出在什么地方，才能进一步的提出解决方案。”二、分析一个星期之后，两人又进行了一次谈话。“经过这一周的详细访谈和调查，先看一下图1，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何事情特别是有关费用方面的事情都必须要您来批准，从而形成了事实上的事事汇报、按事情控制费用的方式，造成一方面扼杀了现有员工的成长机会，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，从而使得人才缺乏、员工缺乏承担责任的能力和工作积极性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想授权而不能（没有可供授权之人），使您只能事事控制，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。”伍成全说道。三、解决方案“您的分析非常有道理，不过，既然是恶性闭环，那么如果需要改变这种现状，该怎么办呢？”张志平皱着眉头焦虑的问道。“当然，您也不必过于担心，尽管没有确切的统计数据，但在中国目前仍然有相当多的管理者特别是一些民营企业主采用的是与您同样的管理方式，只不过，随着企业的发展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您已经意识到这个问题，这本身就是一个可喜的变化。”伍成全回答道，“既然是一个恶性的闭环，如果任其自然发展，当然只会遇演遇烈，要打破这个闭环，扭转局势，关键在于了解这个闭环的形成基础，采用釜底抽薪的办法，通过注入新的元素，改变这个基础，从而一举扭转态势。”“道理是不错，具体如何操作呢？”张志平追问道。“这个闭环形成的核心在于您的费用管控方式，根本的原因则在于您的管理理念。认清这一点，就非常的清楚了，首先就是改变您的管理理念，不要凡事都亲力亲为，要适当授权，通过改变授权体系、费用使用方式从而改变公司每个人的权力与责任，从而实现良性的发展。当然，这也是说起来容易，做起来难。要实现这种转变，基本的步骤如图2所示；第一步，您必须与您的团队成员一起讨论并明确改革的方向——明确要求他们承担更多的责任，并使其明确他们将要承担哪些责任；第二步，您必须让您的团队明确改革的方案，特别要对费用计划、审批、使用的程序进行梳理和明确；第三步，对员工进行培训，使其不但明了他的职能还必须使其具备相应的技能；第四步，辅导员工执行；第五步，定期检验执行情况，并对照目标计划总结经验和教训；第六步，根据前述的执行情况，制定下一个阶段的推进计划，然后再根据调整后的方案对员工进行培训，开始第二阶段的执行，直至整个体系的基本完成。”伍成全说道，“至行在推行节奏上，建议您将整个体系分为三个阶段，第一个阶段以月度计划为契机进行梳理，用3-4个月的时间进行完善；第二阶段，在月度计划体系理顺的情况下，推行季度计划体系，用大约一年的时间进行完善；第三个阶段，推行年度经营计划；从而一举完成以年度/季度/月度计划体系为基础的费用使用控制体系。”“您的提议非常有指导意义，不过还有一个问题我没有弄明白，按您刚才的描述，似乎只有对如何进行费用计划进行指导，给我的感觉就是只是将权限下放下去了，但是，作为管理者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？具体说来如何判别他们费用计划的有效性？如何控制他们对费用的使用情况是否真实？”张志平在沉思了一会后继续问道。“问得非常好，这正是接下来我要和您谈的问题。”伍成全微笑着说道，“其实您问的这两个问题本质应该是想问如何判断计划中每笔费用没有虚报的成份在内（计划额度的真实性），并且费用被确实按计划使用了（使用真实性），对吗？”（注：至于费用计划的合理性——是否是按市场的需求配备的，由于在费用管理中对于刚起步的公司来说并非第一阶段建设的重点，这里不作过多的阐述。各位读者如果对这部份的内容感兴趣可参考拙作——《销售与市场》2006年第3期上旬刊《区域市场内如何分配资源》一文）“是的。”张志平有点不好意思却非常肯定的回答道。“首先，这里有一个观念的问题，如果我们一直都不肯、不愿也不敢相信下属，下属又怎么会相信我们？中国有句话叫‘士为知已者死’，这本身就隐含说明‘信任’是有价值、并且有回报的。当然，信任不能是盲目的信任，我们需要将配套的制度体系建设好，从而使企业是在基于流程、制度运转，从而有效实现费用管理。”伍成全说道，“至于制度体系如何建设，我认为至少应该做以下几个方面的工作：其一，将最近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进行整理、汇总和存档，这类基础数据的建立能有效帮助您判断各区域主管/经理上报的费用计划是否真实，通过将计划使用的费用和计划完成的销量与连续几年来的实际使用费用和销量进行对比，能基本判断费用的真实情况，对其中的一些特别情况如明显不符合费用/销量变化曲线的数字进行核实就能有效发现虚假的数字；其二，建立相应的激励机制。由于需要各业务人员承担更大的责任，因此建议提高他们的薪酬水平，当然，应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新方案的过程指标相结合；其三，建立对道德危害（特别是虚报费用的行为）严惩的处罚机制。通过这三方面的有效结合就能有效防止‘出轨’行为。为什么这么说呢？员工会虚报费用（公饱私囊）的存在一定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被发现后所要付出的代价与被发现的概率之积，因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平（其遵纪守法的利益回报，作为遵纪守法的诱因）、对道德危害的严惩（提高被发现后的代价）、建立基础数据（提高被发现的风险概率）进而使得员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益，从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机，进而达到我们的目的。”“嗯，您讲得太好了，解决了我很久以来的困惑，对于你的建议我准备接下来就去实施，除了上面您提到的这些方面，您认为还有哪些方面我需要特别注意？”张志平笑着请教式的问道。四、注意点“主要有以下几个方面。”伍成全回答道，“第一，是观念的转变。正如我一开始就作的说明，闭环的形成核心在于费用管控方式，根源在于管理理念，因此首先要改变的也是管理理念，而管理理念尽管不是直接的制度与流程却决定了我们的行为方式，因此一定要时时刻刻注意并经常反省，做一个决策之前习惯问一下自己，这符合我要改革的方向吗？同样地，对于下属而言，他们也存在观念和习惯的转变问题。具体对您而言，我给您的建议是：（1）当下属来向您征求决策的时候，千万不要直接告诉他‘YesorNo’，而要问你认为呢？你的方案是？如果他没有想好方案，则让他回去想好再来问；当他提出自己的建议的时候，您再和他共同探讨他的建议行或不行，如不行，指出为什么；（2）奉行疑人不用、用人不疑，但不要仅用直觉来判断下属的行为好坏、能力强弱，学会用数据说话，用实证说明问题；（3）尊重人的价值，相信效率的提升会消化人力成本的提升；第二，人才培养和储备。任何时候都不能忽略人的作用与价值。对于贵司而言，在这样的一场变革中，目前尽管有相当的人员是可以随公司的成长一起成长的，但必定有一些人员是不适应于未来的，因此除了注意对人才培养外，还必须加快人才储备建设，一方面防患于未然，另一方面提高员工的提学习动机。第三，在执行过程中辅导。很多的公司在变革中都知道培训的重要性，但很多人以为只要在事前将培训做到位就够了，其实，事前培训尽管很重要，但在培训后对执行过程的辅导和监督才是决定改革成败和需要付出多少代价的关键一环。第四，流程、制度的遵守和执行。对于中国的领导者而言，我个人觉得最大的挑战之一就是确保自己不会破坏流程、制度，特别对于正在改革的企业而言，改革必然会打破以前的一些常规做法，也就意味着有时会影响到自己习惯的行为方式，这时坚持制度会给自己带来不便，不坚持制度会使改革的成果付诸东流。”一年后，张志平容光焕发地对伍成全说：“经过一年的奋斗，已经基本理顺了，我现在轻松多了，并且公司同仁的工作积极性也大幅提高了……”