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嘉宾:丁兴良国内大客户营销培训第一人中国工业品实战营销创始人项目型营销与流程管理资深顾问中欧国际工商管理学院EMBA丁兴良工业品实战营销创始人国内大客户营销培训第一人项目性销售与管理资深顾问中欧国际工商管理学院EMBAIMSC工业品营销研究院首席顾问实战经历：世界500强企业Johnson&Johnson任销售经理，全球婴儿护肤排名第一；凯泉泵业集团担任资深销售经理，全国内水泵行业第一；世界500强英维思集团阀门控制事业部营销副总全球自动化阀门控制行业第一17年的营销实战经历14年研究工业品营销的背景7年营销培训与咨询经历主要项目咨询经验（５０家以上）三一重工西门子母线大全集团飞利浦宝钢股份贝尔阿尔卡特阿姆斯壮徐工集团上海三现广州长大建筑路桥集团昆明雅仕达IMSC--专家团队IMSC—系统丛书（43本）课程大纲八大困惑找对人说对话做对事天龙八部销售推进的特征销售推进的九字诀销售推进与流程管理销售推进的管理运用七剑下天山“忽悠”与“反忽悠”销售推进的控制关键八大困惑问题及后果第一大困惑：销售经理离职带走大量的客户资源，特别是大客户，导致公司业务出现短暂的休克，市场出现空白地区，怎办？第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄”维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟太子以领诸侯，风险太高；或者老板自己掌握公司重要客户资源，但是加班加点，累得像个鬼一样的，我该如何壮大呢？第三大困惑：销售前期，轰轰烈烈，加班加点；销售中期，遥无音讯；销售后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目绝处逢生，柳暗花明？第四大困惑：销售与技术之间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术来设计方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没有专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，销售团队沟通协调怎办呢？八大困惑八大困惑问题及后果第五大困惑：销售经理长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，每个月、每季度、每半年的市场预测缺乏依据，我该如何加强管理控制呢？第六大困惑：销售与支持之间的配合程度往往哪左右项目能否搞定，然而，项目搞定，往往销售人员兴高采烈，技术人员偷偷流脸；项目落选，往往销售人员相互指斥，技术人员心中郁闷，薪酬与绩效考核政策制定左右为难，我们该如何制定？第七大困惑：有时销售周期长，新销售员一旦短时间内无法达成销售业绩，心态扭曲，信心不足，成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售队伍管理？第八大困惑:销售过程难以掌控，关系营销现象环生，费用支出比较严重，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？八大困惑标准化销售进程管理（PSM）艺术销售（--粗放式销售技巧）科学销售（PSS—专业销售技巧）销售流程（PSS—顾问式销售技巧）销售漏斗（--漏斗式销售技巧）标准化销售（PSM--项目性销售流程管理）（1）“四拍”销售人员•做决定,“拍”脑袋;•表决心,“拍”胸脯;•忽然大悟,“拍”大腿;•售后服务,“拍”屁股走人;（2）专业销售技巧…(以产品为中心)A--10%Time----建立关系B--20%Time---发现需求C--30%Time---介绍产品D--40%Time---异议与成交A--40%Time----建立信任B--30%Time---评估需求C--20%Time---介绍产品D--10%Time--异议与成交（3）顾问式销售…(以客户为中心)（4）漏斗式销售（5）项目性销售与流程管理--PSM项目立项初步接触方案设计技术交流方案确认项目评估合同谈判签约成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）1F（20%）一、菜鸟[产品的高手]二、中鸟[技巧的专家]三、老鸟[客户的顾问]四、遛鸟[变色龙]销售推进精英—五个境界五、呆鸟[一针见血]课程大纲八大困惑找对人说对话做对事天龙八部销售推进的特征销售推进的九字诀销售推进与流程管理销售推进的管理运用七剑下天山“忽悠”与“反忽悠”销售推进的控制关键面对营销费用的上升，我该继续,还是放弃?温州青山钢铁集团(民营)需要电线电缆及附件等工程改造项目,估计为530万左右,此项目董事长已经批复了.温州青山钢铁集团公司(董事长)设备采购科设备处长技术部门总经理上上电缆的“李国华”项目跟踪已经有三个月了,基本上与设备采购科长沟通为主,与其处长.总经理均见面一次介绍公司及技术优势,同时,了解到总经理是技术出身,非常在乎技术力量.前期从四家公司，我们顺利通过初步筛选，只有二家公司–上上电缆、湖州久盛电缆。---------------------------------------------------------------------我与设备采购科长关系非同一般,吃饭.喝酒,桑拿等,每次都能满足其要求;透过与其沟通了解到:总经理与处长对我公司非常有倾向性;而且,已经知道有一家相对比较强劲的竞争对手—湖州久盛电缆,但是技术能力要略微差一些，设计的方案专业度比较弱，价格比我们要低得多。---------------------------------------------------------------------目前,我公司的技术能力相对有优势,而且国内成功案例比较多,我们针对技术方案已经微微修改了三次,但是每一次都是透过科长呈报给总经理;根据总经理的反馈,我们在进行针对性修改,最近一次的技术方案的修改,总经理来没有反馈呢.---------------------------------------------------------------------我与上周,拜访设备采购科长,科长说:这个项目他费了许多心思,处长比较认可他,(他比较强势,年龄比较大,资格比较老;处长学历高,比较斯文.清高一些);所以,有他在,项目基本上没有问题;---------------------------------------------------------------------同时,他上周暗示我:希望利用周六\日,想去避暑山庄休息一下;目前,针对科长付出的公关费用(吃饭等公关费用及赠品)至少有0，8万多了,我估计我的直接领导---营销总监可能不会决定了,因为至少有0.5万以上.项目进展:为何我们会被客户“忽悠”？过于轻信他人把假话当成真话，掉进“陷阱”信息获得渠道单一无法验证信息真伪，易犯方向性错误缺乏对项目全局的思考犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖没有在内部找到合适的教练堵塞了信息来源，形成信息孤岛最终导致被客户“忽悠”!过于轻信他人把假话当成真话，掉进“陷阱”如何防止被客户“忽悠”？相信证据发展教练交叉验证全局观推与拉课程大纲八大困惑找对人说对话做对事天龙八部销售推进的特征销售推进的九字诀销售推进与流程管理销售推进的管理运用七剑下天山“忽悠”与“反忽悠”销售推进的控制关键销售推进流程电话邀约上门拜访方案设计业绩展示方案确认项目评估商务谈判签约成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3F（20%）项目立项深度接触技术突破1合同签订技术突破2商务突破合同执行5%10%25%50%75%95%100%1--输入与输出流程客户规划与电话邀约阶段成功的标准透过电话，已经与经手人士确认好具体时间、地点等，为拜访做积极的准备。里程碑有兴趣任务清单符合条件1.已经符合目标客户的选择标准2.对方至少是经手人士3、客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑4、已经与经手人士确认好具体时间、地点等5.对方比较积极，而非强迫性的互动行为2--输入与输出流程客户拜访与初步调研阶段成功的标准透过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时,客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。里程碑找对经手人士任务清单符合条件1.找对合格的经手人士2.推荐公司在技术能力优势3、明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人4、建立并发展与经手人士的关系5、双方达成共识，可以提交初步方案３--输入与输出流程提交初步方案阶段成功的标准透过初步部门的访谈，深入并扩客户关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行技术交流里程碑客户化的初步方案任务清单符合条件1、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈2、提供简单客户化的方案是结合访谈内容的3、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意4、发展与经手人士的关系（SPY），深入并扩大其他人的客户关系5、如涉及价格一定是粗放性的或经过调研后提供实际保价6、在一段时间内，客户领导及其他部门对方案表示认可，承诺进行后续交流4--输入与输出流程方案演示与技术交流阶段成功的标准透过调查来进行有针对性的技术交流，至少让参加人员形成认同，同时承诺向下发展里程碑技术交流任务清单符合条件1、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题(特别是项目负责人２、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生互动，了解需求及建立关系３、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法４、深入并发展经手人士（SPY）及其他人的关系5--输入与输出流程需求分析与正式方案设计阶段成功的标准透过跨部门的沟通与需求分析，制定有偏向性的方案，同时体现的内容符合项目评估的标准里程碑框架性需求调研与正式方案设定任务清单符合条件1、扩大了解需求的部门及对象，使方案比较有针对性2、方案一定要符合未来项目评估的标准3、引导需求，发现问题，使方案有偏向性4、借此使销售顾问扩大与其他部门之间的沟通，融洽客户关系，力争建立更多的支持者5、力争找到高层或项目评估负责人来建立关系，了解需求6--输入与输出流程项目评估阶段成功的标准透过项目评估，使优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，并且明确项目评估小组对我方的倾向性态度里程碑项目评估任务清单符合条件1、明确招标已经入围．能够帮助客户建立技术参数及指标等最好2、满足项目评估小组评估的内容及标准3、发展客户关系，明确项目评估小组各自的态度及倾向性（特别是关键人士）4、利用内部的经手人士，分析竞争对手的优劣势，明确动向5、报价的协商及谈判6、项目评估已经确认有我公司来执行实施7--输入与输出流程商务谈判阶段成功的标准协议内容条款达成共识，对方案的偏向性，同时承诺里程碑协议谈判任务清单符合条件1、协商合同条款的内容2、对到货期、实施进度、售后服务、付款方式、整体方案建议（含需求说明书）等细节有了明文规定，达成协议8--输入与输出流程签约成交并移交实施阶段成功的标准签订协议，发展良好的关系，为后期的服务提供支持里程碑签约成交任务清单符合条件•协议签订，高层互动•明确成交的条件与付款方式比率营销阶段进度情况营销进度备注10%电话邀约1、已经符合目标客户的选择标准2、对方至少是经手人士3、客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑4、已经与经手人士确认好具体时间、地点等5、对方比较积极，而非强迫性的互动行为20%客户拜访1、找对合格的经手人士2、推荐公司在技术能力优势3、明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人4、建立并发展与经手人士的关系5、双方达成共识，可以提交初步方案25%初步方案1、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈2、提供简单客户化的方案是结合访谈内容的3、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意4、发展与经手人士的关系（SPY），深入并扩大其他人的客户关系5、如涉及价格一定是粗放性的或经过调研后提供实际保价6、在一段时间内，客户领导及其他部门对方案表示认可，承诺进行后续交流30%技术交流1、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题(特别是项目负责人２、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生互动，了解需求及建立关系３、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法４、深入并发展经手人士（SPY）及其他人的关系比率营销阶段进度情况营销进度备注50%方案确认1、扩大了解需求的部门及对象，使方案比较有针对性2、方案一定要符合未来项目评估的标准3、引导需求，发现问题，使方案有偏向性4、借此使销售顾问扩大与其他部门之间的沟通，融洽客户关系，力争建立更多的支持