销售队伍建设与管理

第一章销售队伍现存问题剖析市场运作的“推拉”太极拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与管理）。一、销售队伍的核心作用形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手……通过销售队伍把东西卖出去、把钱收回来、确保客户满意……二、销售队伍现状及其分析（常见）1、销售人员懒散疲惫现象：晚出早归、该做的事情拖着、举止语言消极半年内--生存期半年到一年半--成长期一年半以后--成熟期（较多发生）2、销售动作混乱、无章可循现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉。或没有把解释产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有可能发生）。3、带着客户跑掉现象：多发生在中小企业，竞争力不强的公司，成熟期4、鸡肋充斥现象：能者走，劣者下，庸者留庸者表现为领出场费、无激情和创造性、素质较低5、好人招不来、能人留不住6、总体表现：业绩动荡不稳三、造成销售问题的原因1、销售管理系统的结构设置（1）销售目标的设定（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）2、过程管理控制（1）人员招聘（2）展业前培训（3）展业过程管理控制3、团队评价和培训对团队的每个人进行评价，落在改进措施：辅导、激励、继续观察、换岗或辞退。举例：独当一面、单线联系（多为按区域设置）——公司掌控的信息少承包制、放羊式管理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。课程设置（针对三大问题）一、系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）二、招什么样子销售人员，如何进行岗前培训，如何管理控制销售人员和销售队伍三、培训、评价和激励如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观察、如何调整第二章销售模式与管理风格的匹配一、销售模式的核心分类销售队伍管理风格的实质1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）二、效能型及效率型管理模式“效率型”导向销售模式侧重点1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推动。2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。“效能型”导向销售模式侧重点1、注重销售过程中的关键环节：四个——接触、方案展示、议价、促单和投标2、注重激发个性能力和创造力宽容对待个体销售人员的想法3、注重团队销售的整体配合即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好的管控作用。4、注重长线和稳定的管理方式设置考核周期应相对较长，至少半年；底薪设置相对较高，使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。效率型与效能型两者的共同点：1、最终目标一致：销售业绩最大化2、控制最接近于目标的状态：重复3、成熟的风格是“形整”或“神聚”第三章设计与分解销售指标一、四类销售指标1、财务指标（1）签单件数（2）回款（3）费用控制2、客户增长指标（1）客户群的广度（2）市场占有率的增加3、客户满意指标（外企多比较看重）（1）愿意持续采购（2）愿意做转介绍4、管理动作指标（1）参加公司例会（2）工作日志的填写情况二、如何制定销售指标（一）“市场-产品”财务目标的确定1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）“市场-产品”目标规划表3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场第四章市场区割划分与内部组织设计