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Copyright©2004byH&JVanguard本文件版权归和君创业所有，仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可，不准擅自传阅、引用或复制。销售队伍的建立与销售管理和君创业高级咨询师杨建平2004年10月28日北京2培训师介绍杨建平先生和君创业高级咨询师市场总监资格考试培训师人力资源管理师资格考试培训师浙江大学城市学院EMBA课程特聘讲师浙江华立仪表集团顾问、浙江巨王木业顾问、浙江瑞宝能源顾问北京和君创业营销咨询公司总经理蓝猫营销公司图书音像事业部总经理3SME持续性营销企业管理远景体系结构记分卡环境变革竞争者/顾客企业内部政治变革技术变革文化变革顾客价值员工价值股东价值激励文化制度市场细分目标设定市场定位差异化营销组合销售品牌服务过程战略策略价值持续营销企业模型（SME，Sustainablemarket-ingenterprise)4营销管理体系设计组织架构运营体系营销策略人力资源营销策略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任运营体系是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营体系上，体现在核心流程上这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况营销战略5目录前言：为实施销售战略建立能力企业销售组织的设计和销售策略制定销售人员的招聘、管理与销售绩效考核、激励客户导向的销售过程与销售技巧销售激励案例分析6为实施销售战略建立能力1、有效的结构和覆盖1）展开潜在资源2）最大化生产性销售时间销售能力的结构效率来源：宏观效率：将尽可能多的资源放在“对路的消费者”身上，如，那些最有潜力的消费者身上。同时要求组成“大小合适的销售力”，至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。微观效率：将足够的时间放在能产生收入的任务上。微观效率来源于将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上7为实施销售战略建立能力2、销售技巧和支持1）收集能人2）投资培训和开发3）提供有效的指导/加强和支持销售能力的执行效率来源：点效率：建立必要的销售技巧标准，让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化该找什么人来？做什么事---取决于我们所选择的不同类型的客户的作用模型是什么样子？销售所必需的关键行为和技能是什么？线效率：提供培训与支持，以消除技能缺口培训与指导的目的在于消除现有销售人员建立销售技能的障碍8为实施销售战略建立能力3、基于业绩的测量与奖励1）测量和追踪结果2）基本激励/业绩补偿3）财政和非财政奖励的平衡9营销战略客户顾问活动管理有效的产品覆盖有效的产品推广招聘和培训销售经理的指导信息管理考评激励机制计划与预算管理营销运营体系示意图有效的结果和覆盖销售技巧和支持基于业绩的测量与奖励10某汽车企业的营销组织改造历史上以皮卡车著称，02-03年以低价SUV（称为F型车）冲击市场获得极大成功。03年后期，又推出Y型车，希望再抢一块市场，但销售情况差强人意，同期F型车的销量却在多种因素决定下急剧下滑。于是在03年底将销售公司人马基本上一分为二，成立F型车事业部与Y型车事业部。分别制定销量指标，落实责任人，希望能够“两翼齐飞”。但市场效果不明显，反倒是内部资源争夺趋于激烈，两种车型的销售在一定程度上形成了此消彼长的局面。04年初，咨询公司进入，接受的一系列研究课题：两大车型需不需要分销售网络？如需要的话现有经销网络如何划开？销售网络共用情况下，市场怎么管？即将推出的K型车划入哪个事业部？……11解题分析现象：1、F型车的销量下滑的原因是什么？2、两大车型面对的分别是什么样的客户？3、现有网络能够按客户特征区分吗？4、K型车面对什么样的客户？深层思考：1、企业的战略意图是什么？2、营销组织如何调整以落实战略？注：战略决定组织；营销组织的目的是为营销战略建立能力，营销管理的目的是保证营销战略的实施。121、某汽车的战略考虑自香港上市以后，某汽车面对的规模增长压力迅速加大，而在传统的皮卡领域内，市场规模增长乏力、竞争却日益加剧，某必须在皮卡之外寻找新的业务增长领域。2003年“低档SUV”市场的爆发性成长，“F型车”的成功坚定了某在SUV领域加大投入的信心和决心。某开始在K系列车型上加大投入，朝中档SUV领域挺进。SUV已经是箭在弦上，不能不发。从更长远的角度来看，某必然要走出皮卡才能获得足够的成长空间。某希望通过SUV进入城市用车领域，走出“某就是皮卡”的品牌局限；某还希望通过K系列进入中档车领域，走出“某就是低档车”的品牌局限。132、界定竞争的范围（皮卡的竞争范围既定，暂不考虑。）某汽车将SUV分高中低档，希望从低档SUV进入中档SUV。高档SUV大切诺基、丰田霸道帕拉丁、特拉卡……中档SUV欧蓝德、本田CRV特瑞、飞腾……低档SUVF型车、驰野、海豹福田冲浪、来宝……K系列F型车Y型车142.1SUV市场的三种功能导向小型卡车SUV越野车、小型卡车和轿车的外型和功能兼而有之越野车轿车与普通轿车最大的不同在于是否可以满足各种路况的行驶、以及休闲性、多功能性。与普通越野车的最大不同在于是否具有轿车的舒适性、以及多功能性。与普通卡车的最大不同在于是否具有轿车的舒适性、以及休闲性。152.2SUV市场细分高档SUV中档SUV低档SUV客货型SUV休闲型SUV越野型SUV我们认为，高中低档SUV在产品功能导向，以及用户的需求差异上面都有明显差异，可以区分为客货型（经济导向）、休闲型（休闲导向）、越野型（地位导向）。163、城市皮卡车型定位图价格扬子福铃扬子麒麟某F型车中兴系列厂家定位大迪骏马1085万丰泰威曙光挑战者双环来宝万丰速威某Y型车福田冲浪万丰商务车商务型越野型休闲型过度竞争市场待开发市场1710－25万SUV车型定位图商务型越野型价格中兴金狮江铃宝威曙光挑战者江铃陆风JEEP2500庆铃竞技者特瑞猎豹飞腾厂家定位福利卡25201510休闲型开拓者欧兰德新市场老市场18高档SUV中档SUV低档SUV客货型SUV休闲型SUV越野型SUV3.1某产品定位Y型车F型车K系列“想怎么玩怎么玩”“想怎么用怎么用”休闲功能定位功能性延伸（未来）F型车K系列19竞争战略重在区域操盘力组织结构调整的指导思路和要点：不再划分产品线，产品在终端按照需求与市场竞争状况自由组合集中实现策划功能企业高管人员全面深入市场，加强执行层建设，提高执行能力缩小营销区域划分范围，切实落实区域经理责任加强培训部的职能，实现有效培训，协助落实培训效果注：我们要靠一组策略去解决问题，应对挑战。目前的组织机构、管理模式调整并不能解决我们的全部问题，而且这种调整本身也会引起新的问题。因此，相配套的一系列方案如：部门职责界定、工作流程梳理、考核体系等应该成为公司所有高管人员共同进行思考的事情，也只有在大家共同的努力下，此次调整才能达到预期的目的。20第一部分：企业销售组织的设计和销售策略制定销售组织架构市场职能设计支持平台设计人员部署和规模销售策略21销售组织的常见形式1、职能型组织直线型2、地域型组织地域职能型3、产品和品牌管理组织（基于产品来策划）产品事业部4、市场管理组织（基于客户来组织产品）大客户管理部5、产品管理和市场管理组织矩阵组织6、事业部组织（企业组织）企业级营销部门22销售队伍的结构设计1、区域结构2、产品结构3、客户结构4、复合结构好象有道理，但是？表象的内在逻辑是什么？23常见企业的营销组织发展逻辑基于整体平台模式的矩阵结构“整体营销中心”的直线职能结构基于区域平台模式矩阵结构“区域平台”的直线职能结构市场的差异性高低低高多产品差异性24大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖区域性营销组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员25大区经理职责一、行政隶属1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。三、主要工作1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。26区域主管职责一、行政隶属上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。27业务员职责一、行政隶属上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。三、主要工作1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。28销售组织架构“成功的销售首先关心顾客，其次才是关心产品。”确定销售组织架构从客户端开始：以目标客户确定销售终端或者销售方法以销售终端及销售方法确定销售渠道以合适的销售渠道为基础进行渠道组织以渠道组织确定销售组织架构以销售组织架构确定销售队伍结构29示例三辰快乐文化公司的营销组织成立于2004年5月的三辰快乐文化公司以蓝猫卡通产业为依托，进行图书、音像制品的制作、发行。目标顾客：2—12岁的儿童及其家长其中2-7岁的“小小孩”的购买基本上由家长实现；7-12岁的小孩具备一定独立购买能力。客户是谁？销售终端：详见下页销售方法：偏向科普幼教的走活动营销、直销；偏向趣味的依靠终端推介市场拓展上采取区域密集开发、滚动开发的方法30发行部经理新华书店发行体系全国大型连锁商超社会渠道专卖体系特殊渠道批发商批零商社会连锁书店单体书店中心店专卖店学校直销直销二批商终端终端社区店学校店商场大卖场书店音像店儿童用品店书报摊学校附近成熟社区店成熟社区店小学附近店成熟社区店网络直销（会员制）推广员直邮直销（会员制）客户、渠道细分示意图31销售组织发行部经理江苏区域经理浙江区域经理某区域经理大客户部经理特渠部经理业务员六名业务员一名业务员一名业务员一名业务员若干名以客户性质来组织渠道，以渠道组织来定销售组织架构32常见的错误没有细分市场基础上的目标客户概念，潜意识中希望一网打尽：试图对区域市场全面进入、普遍开发；但对细分客户市场置之不理。典型案例：三辰快乐文化公司的营销组织发行部经理东北区域经理云贵区域经理新疆区域经理广东区域经理两湖区域经理某区域经理业务员一名业务员一名业务员一名业务员一名业务员一名业务员一名33常见的错误市场、客户发生变化，销售组织没有相应转变以适应。典型案例：华立仪表省级经理区域业务员区域业务员区域业务员销售公