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高效业绩管理《业绩管理》课程定位企业管理体系战略管理（我们的制胜方略？）人员管理(我们是否人尽其才?)-QMS/BLS十步法构筑企业宗旨/使命(how/why)战略地图管理选才有效招聘用才文化管理(我们是否志同道合?)业绩管理养才惠普之道建立共享愿景与价值观优才管理留才POM制订共享计划/领导行动经理的角色策略制定者组织建设者目标实现者(what)管理任职周期业绩(when)学习业务结果时间创造环境高绩效文化设定业绩目标制定考核标准获取员工对目标的承诺动态评估业绩过程与结果并重积极奖励先进果断处理后进骆驼与狮子需要坚持的•惠普之道•追求成长•人才培养•自律自重需要减弱的需要强化的骆驼狮子•注重价值•180天•T-型合作•注重执行•掌握改变•危机意识•注重资历•360天•I-型合作•注重观念•注重稳定•自我感觉信任尊重追求卓越诚实正直团队精神灵活创造员工业绩管理过程$$$员工业绩管理业务发展计划经理绩效计划员工发展计划员工绩效计划绩效反馈绩效评估等级评定及绩效工资1）造氛围（培育绩效文化）2）定计划（运筹制胜业绩）3）促先进（保持激发先进）4）创优绩（追求卓越成果）业绩管理目标绩效管理PerformanceManagement•调查影响业务和工作环境的因素•描述惠普的价值、惯例和目标，如何为管理绩效设定一个环境•描述经理人如何在不断变化的惠普业务环境中为员工的绩效提供支持相关的员工调查问题69b.我的组织内管理人员创造了一种使我们注重高标准的业绩及贡献环境。70.惠普之道在我的组织内产生了预期的效果。创造环境的目标创造环境创造优绩的环境一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境–惠普新三字经策略措施立规矩•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）重沟通•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）树优才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）聚人心•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）•树立和维护高业绩标准•敬人者，人恒敬之•听人者，人欲听之•对员工努力和贡献加以认可•确保员工了解相关信息•为下属提供独立思考和解决问题的机会•确认下属看得到他们所从事工作的最终结果•提供下属认为有挑战性的工作•提供发展机会一、如何创造高绩效环境–创造良好工作氛围的管理者行为绩效管理PerformanceManagement•描述如何与惠普业务目标保持一致•按照业务目标制定员工的工作绩效计划•安排工作与资源以适应业务目标的需要工作绩效计划的目标制定工作的计划47.我理解我所从事的工作是如何贡献于部门/组织的成功.二、制订上下一致的计划相关的员工调查问题二、制订上下一致的计划股东总执行官业务单位部门经理团队员工二、制订上下一致的计划–个人业绩计划部门目标：制定工作绩效目标首要目标：衡量标准：时间安排：按照SMART原则写出目标详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。二、制订上下一致的计划–个人业绩计划业绩指标类型实例 100%同意 以1-5为限4.7 客户的书面表扬 增加产出5% 每小时加工200件 成本不高于￥500元 接近$20,000 降低成本5% 不超过100小时 在30秒内 电话铃响不超过3下时间质量数量成本二、制订上下一致的计划–个人发展计划1.制定与工作需要有关发展目标¾首要发展目标：按照SMART原则写出目标详细具体（Specific）：以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。可以实现（Achievable）：现实可行，且具有一定的挑战性。目的明确（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。二、制订上下一致的计划–个人发展计划1.2。与职业或专业志向有关的发展目标职业发展目标：标准：行动：资源／支持：时间安排：二、制订上下一致的计划–个人发展计划1.3。与增强优势有关的发展目标增强实力的目标：按照SMART原则写出目标详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。绩效管理PerformanceManagement获取对目标承诺的目标确认何时、如何使用关键原则进行有效流程使用关键原则进行有效的获取承诺讨论有关员工调查问题35.完全了解自己工作的预期成果36.我对工作中能够取得的成果非常满意获得对目标承诺三、获取员工对目标的承诺绩效管理PerformanceManagement三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则工作时要注意维护或者加强自尊设身处地的倾听意见并作出反应请求帮助并鼓励参与分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念获得对目标承诺关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交流以及鼓励发展。绩效管理PerformanceManagement指导员工取得突出绩效的目标描述何时、如何提供有效地绩效反馈使用关键原则将辅导用于各种工作场景辅导达最佳绩效9.13.22.43.我所在的组织或部门对于差劣的表现过于迁就和容忍我的直接老板就我的表现定期给予我反馈我的直接老板向我提供使我能够有效工作的相关信息我很少因为工作出色而得到直接老板的赏识四、如何辅导员工经理是这样一个人：他/她通过别人得到结果、达到公司期望的目的。四、如何辅导员工-经理的角色高任务高关系高任务低关系低关系低任务高关系低任务S1S2S3S4关系行为（支持行为）（高）（低）（高）任务行为（指导行为）领导者行为成熟不成熟R1无能力且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力并愿意高中低下属的成熟度四、如何辅导员工–因人而异授权模型以人为本的管理精神-教导员工开导、鼓励Counsel精神之师Mentor严肃处理Confront教导Coach教育、训练EducateLowModerateHigh意愿(WillDo)四、如何辅导员工–人本管理方法指导雇员取得成功指导雇员改进工作加强有效的工作成绩有效采取后续措施现状这些做法中，哪些是最重要的，要经常做的？首先允许犯错，但“君子不二过”，同样的错不能重复犯。防洪抗洪四、如何辅导员工–人本管理方法绩效管理PerformanceManagement指导员工取得成功指导员工改进工作开始讲解意图与重要性明确阐明细节讨论并达成一致探寻其它可选方案以及可能遇到的阻力对所要采取的具体行动达成一致意见决定所需资源结束总结讨论Expressconfidenceandsetafollowupdateifneeded开始以友好的方式讲明问题明确在解决问题时寻求员工的帮助讨论问题的原因讨论并达成一致确定并记录可能的解决方案大家共同决定要采取的具体行动结束就采取具体后续措施的日期达成一致阐明问题就问题达成一致意见辅导达最佳绩效四、如何辅导员工–因事而异辅导法绩效管理PerformanceManagement采取有效的后续措施开始回顾以前的讨论内容阐明指出不足之处，并向员工问清原因。讨论并达成一致讨论解决问题的可能方案指出如果不予改进会带来什么后果对所要采取的行动以及执行后续措施的日期结束表明你对雇员的信心强化有效工作表现开始讲清意图与重要性阐明如有必要，则寻求细节讨论并达成一致对有效行为予以认可结束总结讨论表达信心辅导达最佳绩效四、如何辅导员工–因事而异辅导法确认员工业绩目标确认事实、评估现状、寻找动因寻找解决方案制订行动计划和评审时间向员工陈述谈话目的•要求员工分析原因(避免过早下结论)•描述发现的问题•设身处地倾听（必要时应做笔记）•询问员工对问题的看法以及解决方案•通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”•与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间•感谢员工并表达你对他的信心四、如何教导员工–GROW模型实际操作五、如何考评员工业绩介绍如何整理能够反映员工绩效的信息起草一个不完整的绩效评估，要满足所提供的标准员工调查问题36.我明白我的工作绩效是如何评估。37.我感觉对我的工作绩效评估公平考评员工业绩的目标：绩效管理PerformanceManagement员工的工作表现以及自身发展是:经理提供支持员工自己把握评估员工的绩效五、如何考评员工业绩–业绩评估理念绩效管理PerformanceManagement•技术能力•个人素质•生产力•可靠度•团队协作能力•判断力•客户满意度•计划及组织能力•灵活性•创造力•领导才能评估员工的绩效五、如何考评员工业绩–业绩评定指标绩效管理PerformanceManagementPerformanceEvaluationProcess制订业绩目标/培养计划与员工讨论广泛征求反馈总结工作成果Communication评估员工的绩效五、如何考评员工业绩–业绩考评流程Hewlett-PackardPerformanceEvaluation以三个问题开始谈话：:1.过去一年你的成绩有哪些?2.你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈?thensendane-mailseekingfeedbackontheirperformance,askanyotherrelevantemployeestheymayhavemissed.3.你认为自己在哪些方面存在发展的机会?业绩评估指导原则问题1回答的是：TaketheachievementsnotedandputthemintheResultssummary.不要仅仅列出成绩,应讨论这些结果是否达到期望和要求,以及在达成这些结果过程中是否表现出正确的行为.3-5SMTABC目标问题3回答的是：列出关键业务重点及职业发展重点下一步:录入人事系统问题2回答的是：将收集到的反馈用来丰富/润色取得的成绩及决定员工的长处重点放在TCE上与员工讨论PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修改并最后完成。鼓励员工发表见解-建立互信重要提示：PE是笔头形式的对员工业绩的评价.-必须与ranking保持一贯性-如果员工必须在结果和行为上发生改变,请务必将此记录下来.PE是管理任何形式低绩效的程序中的不可或缺的部分-务必及时完成-如果迟迟未能完成，将被视为对员工不关心工作目标成果总结长处培养计划员工意见工作复杂性顶尖员工比一般员工多产出顶尖员工比最差员工多产出低0.52倍3倍中0.85倍12倍高1.27倍太多(因为最差员工无法学会该项工作五、如何考评员工业绩–生产率差异启示按绩付酬的目的明确惠普公司根据按劳付酬的原则准确回答员工提出的关于登记和工资评定标准的代表性问题提出评级方法和结果向管理人员提出申请，对薪酬管理方案给予评定组织按绩付酬相关员工调查问题38.我很了解我所在公司的评级方法39.总的来说，我所在公司评级方法方法是公正的57.对于我所做的工作，我拿的工资过低58.据我所知或亲身经历过的，我们的工资与同行业中其它公司的工资差不多或者还高一些按