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第三章战略规划与市场营销管理过程本章重点：1)战略经营单位区分2)规划投资组合3)战略思想选择本章难点：1)经营任务分析2)战略思想组合第一节企业战略与战略规划一、什么是战略1.战略的定义战略是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的和重大的问题做出的运筹规划。2.特点：3.企业经营战略产生背景⑴需求结构发生重大变化产品由低端向高端、由大众化向个性化发展。⑵市场竞争日趋激烈⑶科学技术不断进步模拟电视与数字电视之间的替代关系。⑷资源供应日趋紧张石油、煤炭等企业。⑸社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多汽车、烟草型企业。⑹产业结构调整二、战略管理层次1.公司层战略2.事业层战略3.职能层战略三、什么是战略规划？1.定义战略规划，就是依据企业外部环境、内部条件的状况及其变化，制定战略，实施战略，并根据对战略实施的评价和反馈来调整与制定新战略的过程。２.战略管理的过程⑴三阶段论：战略制定战略实施战略评价⑵两阶段论：战略制定战略实施第二节企业规划总体战略的步骤一、认识和界定企业使命⒈企业使命回答的是“我们的使命是什么和我们想成为什么？”企业使命也称为任务陈述、纲领性陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述等。⒉企业使命说明书必须包括以下基本要素：10～30年宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司。WaltDisney公司：建造迪斯尼乐园—根据我们的想象，而不是根据工业标准二、区分战略经营单位1.2.3.4.5.三、规划投资组合资源的有限性要求对企业业务进行评价，确定适合企业的合理的组合，从而进行有效的资源配置，保证企业的持续的发展。市场增长率/市场占有率矩阵---BCG矩阵法GE方格矩阵1.“市场增长率/市场占有率”矩阵:对业务的资源配置发展：对该业务不断增加投入维持：对该业务不再增加投入收割：逐步减少对该业务的投入放弃：停止该业务，进行资产清算市场增长率：反映业务的前景相对市场占有率：反映企业竞争力⑵衡量两个指标的标准市场增长率以10%为界--大于10%：处于快速发展的行业相对市场占有率以1为界大于1：处于该行业的领先地位①问题类：不能太多，也不能太少。有些要发展为明星，其余的或维持或收割或放弃。②明星类：大力发展，努力培养成为金牛。③金牛类：企业的现金主要来源，维持该业务。④瘦狗类：尽早放弃。⒉GE九方格法⑴衡量业务的两个综合指标反映业务的前景七个指标的综合值：包括市场容量、销售增长率、利润率、竞争者强弱、商业周期性、季节性、规模经济和学习曲线等。包括：相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率和市场地理位置等。⒊矩阵方法的问题1)使用困难,费时,实施成本高2)测度市场份额和增长都很困难3)集中在当前业务分类，对将来计划考虑不足4)导致不明智的扩张或收缩四、规划成长战略产品--市场扩展方格1、制定新业务计划市场渗透战略：通过更大地市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。企业发动新的一轮广告宣传、对现有产品的降价销售、增加市场上的分销商数目等都属于市场市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。中国越来越多的企业实施市场开发战略，在现有国内市场竞争越来越激烈的情况下，开发国际市场，参与国际竞争是一种可行的战略选择。产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售。产品开发需要大量的开支，这也是汽车和计算机公司如：通用汽车、福特汽车公司、ＩＢＭ公司和苹果公司不拥有自己的分销商的原因之一。一体化战略一体化战略有前向一体化、后向一体化和横向一体化战略。前向一体化战略和后向一体化战略有时被一并称为纵向一体化战略。纵向一体化战略可使公司获得对销售商和供应商的所有权或加强对其的控制。横向一体化是获得竞争公司的所有权或加强对其的控制。多元化经营战略分为三个基本类型：集中化多元经营、横向多元经营和混合多元经营。从总体上看,由于企业越来越难于管理，多元化经营正变的越来越不流行。事实上，在经济不景气的时候，最先倒闭的是多元化经营的企业居多。因此，企业界正在出售或关闭其低盈利部门以集中精力于核心业务。但在一些行业中，多元经营仍然是一种适当的选择。例如：烟草行业等。第三节规划经营战略一、经营任务分析经营战略的规划过程，始于明确任务。总体战略靠备个战略经营单位的共同努力去实现，因此，明确经营任务首先耍考虑总体战略的要求。比如本单位是企业的“明星”，经营任务可能就是以有效利用新的资源发展和增大为主题；本单位处于“红色地带”，可能就要以保持现有收益为中心．业务活动范围可从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引屯但是，必须重点说明三个问题：（1）需求，即本单位准备满足哪些需求：（2）顾客，即本单位重点面向哪些顾客；（3）产品或技术，就是说本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的．二、战略环境分析1.一般环境因素分析⑴政治/法律⑵经济⑶社会文化⑷技术2、外部行业环境分析迈克尔·波特认为：在任何产业中有五种力量控制着产业竞争。1)进入障碍2)替代威胁3)购买者的讨价还价能力4)供应商的讨价还价能力5)现有竞争者之间的竞争3、竞争对手分析根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标竞争对手的现行战略竞争对手的假设竞争对手的能力二、战略条件分析--核心能力(Core-competencies)核心能力主要涉及如何确认使企业强于竞争者的那些特殊优势，以及要避免的那些特定劣势，这就需要平行地分析前面提到的竞争者的资源状况。价值链是分析和了解企业核心能力的一种十分有用的方法。在资源分析过程中，通过下面四个问题可以测试企业核心能力的战略重要性：⑴谁拥有核心能力？⑵竞争力的持久性如何？⑶竞争力的可转移性如何？⑷竞争力的可仿造性怎样？四、战略目标选择1．关键性原则2．可行性原则3．定量化原则4．一致性原则5．激励性原则6．稳定性原则五、战略思想选择波特认为：“竞争优势在于企业为顾客所能创造的价值，或者提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”。各种战略使企业获得竞争优势的三个基本点是：成本领先、差异化和专一经营，波特将这些基点称为一般性战略。差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某种产业中独特的产品与服务。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感的用户生产单位成本很低的标准化产品。专一经营提供满足小用户群需求的产品和服务。第四节市场营销管理与市场营销组合为满足顾客的需求，而对营销方案进行分析、计划、执行和控制，从而保证企业战略目标的实现。核心在于制定营销方案一、市场营销管理的过程分析市场营销机会确定目标市场确定营销组合策略方案的实施与控制二、发展市场营销组合市场营销策略的制定体现在市场营销组合上1、市场营销组合的内涵市场营销组合——是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的和任务。2、形成市场营销组合的因素产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、销售促进（Promotion）3、市场营销组合的特点市场营销组合体现了系统管理思想，具有整体性、多变性、协调性的特点4、市场营销组合制定与实施的意义1)为企业充分发挥优势和潜力、争取竞争中的有利位置、获得最佳经营成果提供了手段。2)各职能部门相互配合，最大限度地发挥各部门的积极性和创造性3)提高了营销水平，改善了营销人员及各部门人员的素质