麦肯锡 业绩管理 概述与基本框架

0业绩管理概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式•描述–建立价值创造为核心的企业理念–通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩–清晰的业绩指标与挑战性目标–坦率的、公平的业绩审核及反馈–系统的计划，审核流程和会议安排–与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等–清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合–保证个人业绩表现对个人有明确的后果–为优秀人才提供市场薪酬水平•设计原则–以价值为驱动–业绩透明性–系统化/机构化–以业绩和激励为导向•目标：•在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理资料来源:麦肯锡分析2典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•理解当前的业绩管理体系•根据最佳典范作法确定差距•业绩报告•工作计划•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标3第二步:建立业绩指标工作输出•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析4建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明•2B:制定明确业务流程、岗位职责说明•明确业务流程•明确各岗位的主要责任•营业利润•股东权益•营业收入•成本-•ROE÷•2C:建立资质模型•2D:设立业绩指标•KPI•目标FinancialStrategyOperation•原则•建立公司的资质模型•制定关键业绩指标•制定工作目标•制定能力指标指标•逐级下达到每一个岗位•2A:明确公司愿景•和战略•明确公司愿景及战略目标•建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动•设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型•可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性•Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系52A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素•说明•业务单元的财务业绩举例•保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标•长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力•重点客户细分、客户满意度等战略•建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织•人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织•是公司区别于同行业者的显著特点•人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值62B.制定明确业务流程、岗位职责说明72C.建立资质模型82D.设立业绩指标——指标的类型•设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性•推荐方案–确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标–不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)权重–在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5)目标–朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1)指标类型–对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置•可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性9关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素•关键业绩指标是...•关键业绩指标能...–对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正–能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数–分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等–对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映–由高层领导决定并被考核者认同的–使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况–使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动–有力推动公司战略的执行–为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础–使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面10•可衡量性•重大影响•可操作性•平衡性•性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？–量化的–易于衡量–明确定义并易理解–对价值的驱动力–相关性–有重点的且经优先排序–可控制–可计算–公正、公平–整体性–平衡取舍–支持各个职能•说明•问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？•关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点11特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作•关键业绩指标–针对目标岗位的工作职责与工作性质设定–由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素–反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程–由主管经理设定，并经员工认同•共同点•工作目标设定–衡量定量结果–结果导向–由客观计算公式得出–侧重考察当期业绩–侧重考察对经营成果–有直接控制力的工作•不同点–衡量定性的效果–行为导向–由主管经理评分得出–可以考察长期性工作–可以考察对经营成果–无直接控制力的工作•KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量–直接经营管理及业务人员以KPI为主•应用–支持职能性人员以GS为主12好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门•衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观•好的工作目标应…工作目标更适用于–不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)–需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)–新业务（如风险投资）•最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析•工作目标不太适用于–有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）–对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）–个人业绩更重要的岗位（销售）12•衡量难定量的业绩组成3•与关键业绩指标最少重复•定义评价标准,减少评估中的主观因素413工作目标设定由上级主管在期末评分得出•雇员姓名:XXX职位:财务部总经理总得分：2/2.5••业务单元:YYY主管经理:ZZZ总权重：50%••个人工作目标与目的••每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。•年初设定年度总结•工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别••1.按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误4•15天内提交规定的分析报告•2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3•且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致•供完整数据及解释需要进行调整••3.成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10%对预算提供了非常有效的支持，工作5•时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管•理层提供的决策支持获得高度好评•4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2•报告，但对残值的估算欠缺周密考虑•5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺5•未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣••级别划分•(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应•(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。•(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。142D.设立业绩指标——指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段•第一阶段：•明确BSC和价值树•第二步：•找出具有重大影响的关键业绩指标•第三步：•给各岗位确定关键业绩指标•价值体系•有重大影响的指标项目•岗位关键业绩指标–对公司效益和业务管理重点影响大的指标–相对可控的指标–有很大的改善潜力•波动性较大•与最佳做法之间的差距较大•部门1总经理––•部门2总经理––•业务单元1经理––•总经理––•...•业务单元2经理––15第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度16第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它–扩大品牌知名度–发展行业客户–维护渠道关系和数量–厂商销售政策引导，优化产品组合–厂商关系–产品品牌知名度–行业客户数量，行业客户收入增长–渠道数量，渠道收入增长–产品目标销量完成率–回佣后毛利•市场•大客户•渠道•产品•产品–高效策划市场费用的使用–市场费用占销售收入比例•市场–高效使用销售管理费用–销售管理费用占收入比例•渠道–优化物流调度–减少转储次数–单台产的平均直接营运费–转储次数•运作•运作–加快应收帐款周转–及时报告应收帐款信息–应收帐款周转率–营运信息准确及时性•渠道/大客户•运作–加快存货周转，优化物流调度–准确预测产品销售情况–及时销售库存产品–存货周转率–存货周转率–存货周转率•运作•产品•渠道•主要业绩驱动举措对应KPI•适用岗位XX+–+++++–+17第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标•各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化•大客户流失率•管线利用率•个人用户网络成本•用户号线放装数•应收账款周转次数•大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而•传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2•+10%示意18权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素•KPI–分销事业部总经理•神州投资资本回报率•事业本部投资资本回报率•自由现金流•税前利润•成熟产品利润率•新产品收入比例•流动资金周转率•人均利润•人均薪酬收入增长•渠道贴牌A.战略B.重要性•B.受约人•影响力•C.可测性•权重•比例•高•低•以分销业务为例•5%•20%•10%•15%•5%•5%•15%•5%•10%•5%•权重•分配1