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•建立业绩管理体系的意义和目的•建立业绩管理体系的准备工作•业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则设计原则描述以价值为驱动流程系统化业绩透明性创造足够激励可行性高淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩合同效益指标•投资资本回报率•息税前利润•股东回报率•净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标•投资资本回报率20％•利润总额10％•自由现金流10％•生产量20％•生产成本20％•营运资本15％周转•员工满意度5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制主要内容•建立业绩管理体系的意义和目的•建立业绩管理体系的准备工作•业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工建立业绩管理体系的准备工作¶明确了解组织结构及部门工作使命¶对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责¶建立业绩体系的必备要素组织结构图可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。总经理工资科长干部科长人事员人事员人事处长了解过程中应注意的问题•上下级关系的对应•责权是否一致•职能的重叠与空白理解部门工作使命应注重的问题•部门的主要日常营运工作是什么？•该部门实现了组织中的哪些战略目的？•理解部门在组织中处于何种定位？部门工作使命举例：中粮集团公司总部•制造并维护科学的人员管理系统，以确保在合理的成本范围内维持高效的人才结构和员工个人才能的最佳使用。•协调预算概算过程，确定财务目标及运行计划，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化•协高管理地区分公司海外分公司及国外中粮参与投资的关联企业。•管理律师事务，确保专业、高效的法律服务以保护公司合法利益•通过统一的专业经营活动实现各业务种类价值最大化总裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际中粮粮油进出口公司中粮贸易发展公司•以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作，建设公司形象•制定公司发展战略和目标，协调和审定经营计划及重大投资计划，以确保公司日常的正常运营及新业务发展•负责党、团及工会的日常工作•对经营过程和经营成果进行监控，确保经营合法及信息真实，以维护公司利益•建立业绩管理体系的意义和目的•建立业绩管理体系的准备工作•业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容在建立业绩管理体系前应首先决定的问题业绩考核的形式----对中高层管理人员签署业绩合同----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具----尽可能使用可量化的关键业绩指标----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素对公司业务发展的把握：按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同推荐签署范围关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同•定量衡量经营活动量化结果•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察最终成果•侧重考察对经营成果有直接控制力的工作•定性衡量主要工作不易量化的效果•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察工作的过程•可以考察对经营成果无直接控制力的工作•所有员工•职能部门人员KPI与GS相互结合，实现•主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解•主管领导对经营中存在问题的及时发现•各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识•业绩管理的客观基础与全面衡量标准•建立业绩管理体系的意义和目的•建立业绩管理体系的准备工作•业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它•定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标•确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重•参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标•是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础•保证公司总体战略的具体实施•使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上•使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上•在全公司创造业绩至上的企业文化•以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性高层管理层业绩合同•包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同•包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标•依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度\成本\质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩•明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式方法•实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务•提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任•制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献•将个人对业绩负责的做法制度化•建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理受约人姓名：职位：酒业部总经理职等：业务群：中国食品业务单元：酒业部合同有效期：受约人签名签署日期：发约人姓名：职位：副发约人姓名：职位：权重类别效益类指标：40％营运类指标：55％组织类指标：5％1.职位描述（关键职责）：2.领导实施战略计划3.整合销售渠道，建立品牌形象4.。。。关键业绩指标效益类指标•酒业部总体投资资本回报率•EBIT营运类指标•三年以上的销售额•生产成本/吨•广告/销售收入•原材料的统购比例组织类指标•员工满意度权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权重目标值设定•通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立•列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益、营运、组织的影响•作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息•分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果•界定业绩考核内容中各部分的相对重要性•关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系•年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况实际值对业绩合同组成要素的说明有业绩合同人员业绩管理的基本流程•设计及修改合同形式及主要考核类别•决定主要考核类别的权重•评议合修正关键业绩指标并量化目标•商议及签定合同•制定3—5年战略计划•每年对规划进行滚动式的修改•根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩•设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制•各业务群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况•制定提高和改善业绩的方案1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会•全年业绩总结•批准下一年财务预算•批准下一年业绩合同有业绩合同人员管理的基本流程•制定3—5年战略计划•每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入管理人员业绩合同的设计原则目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致•以价值为驱动设计原则•联结股东回报与公司经营业绩•建立以价值创造为核心的企业文化•以岗位职责为基础•全面体现各岗位关键业绩成果•充分反映岗位特色•公平一致性•开放的、充分的上下级沟通并认同•衔接性和横向的可比性•参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况•通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍•可行性高描述业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标•投资资本回报率•税息前利润•自由现金流关键业绩指标权重2000年预算指标50％12％10亿元12亿元•生产量•生产成本•营运周转20％10％•员工满意度1000万吨60亿元20天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)关键业绩指标•是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益类指标、营运类指标和组织类指标。定性类指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等，如工作目标完成效果等•是对