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x集团绩效管理体系绩效考核实务x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第1页2003-3-17目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第2页2003-3-17考核体系设计从战略目标出发，以绩效提升为目的绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念；强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路；不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。出发点目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第3页2003-3-17集团成立考核小组，全面推动绩效考核工作组长：总裁人力资源部：办事机构副组长：分管副总裁执行组长：人力资源部部长组员：其它各部门、下属公司负责人负责提出绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核（日常业务的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第4页2003-3-17绩效考核周期第一季度年度考核第二季度第三季度4月1日—4月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日下年度1月4日—1月23日季度考核月度考核下月1日—3日x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第5页2003-3-17绩效考核适用对象•全体正式员工•公司总裁、副总裁•兼职、特约人员•试用期员工•临时工•月度考核期内累计不到岗超过10天的员工不参与本月度考核•季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核•年度考核期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考核适用对象不适用对象x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第6页2003-3-17绩效考核关系被考核者考核者月度考核权重季度考核权重年度考核权重总部职能部门分管领导100％40％下属公司分管领导100％员工直接上级100％100％100％其他领导60％x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第7页2003-3-17目录一、总则二、考核内容三、实施流程四、结果使用五、修订和申诉x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第8页2003-3-17部门绩效考核总部职能部门季度年度季度工作完成情况100%年度KPI100%下属公司年度KPI100%x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第9页2003-3-17每月初总部各部门负责人提交月工作计划，分管领导给出指导意见，部门和分管领导各保存一份部门月度工作计划部门考核期间月工作计划签字分管领导意见x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第10页2003-3-17月末分管领导对部门月度工作计划完成情况做出评价，做为部门月度考查，并用作季度考核依据部门月度工作计划完成表部门名称：填表时间：年月日季度完成工作情况备注计划内月度小结计划外计划内未完成工作评估意见评估人签字：年月日x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第11页2003-3-17季末分管领导依据部门职责对部门季度工作计划完成情况做出评价，做为部门季度工作业绩考核结果部门季度工作计划完成表部门名称：填表时间：年月日季度完成工作情况备注计划内评估意见计划外计划内未完成工作不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)部门计划完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门计划完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门计划完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成了各项计划任务，工作质量优异，明显超出了公司常规要求季度评分评估人签字：年月日x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第12页2003-3-17年末由总裁层领导参考季度考核结果对职能部门做年度KPI评价部门年度工作业绩考核表填表时间：年月日年度KPI指标完成情况KPI指标考核人评价权重分年度工作总结不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)部门工作完成情况与公司要求相差很大，部门工作需要做出重大调整部门工作完成情况没有达到公司的预期，该部门应制定详细的绩效改进方案该部门工作完成情况基本达到或略超过公司的要求该部门出色地完成了各项工作任务，工作质量优异，明显超出了公司常规要求评分（满分100）部门考核期间权重年度KPI总分x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第13页2003-3-17员工考核框架工作评价全体员工态度考核能力考核KPI考核月度考核季度考核KPI考核管理岗位其他营销岗位技术岗位其他通用岗位年度考核用于月度绩效工资发放考核分数划分等级，用于确定员工下季度绩效工资发放比例考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、绩效工资发放、确定晋升名单、员工培训参考产品销售岗位KPI考核月度考核用于月度绩效工资发放辅助工内务员注：计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第14页2003-3-17生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评价，12次月考平均分做为年度考核成绩员工姓名岗位所属部门考核期间考核内容及计分标准岗位工作任务完成数量和质量05101520253035404550评分很差不佳，低于工作要求尚可接受，基本符合工作要求很好，达到甚至超过工作要求工作积极性02468101214161820评分工作不主动，需要上级不断督促需要上级的督促能主动考虑问题，不推诿责任能主动投入地完成工作工作责任心02468101214161820评分很不负责任不令人满意，需要改进较为负责工作十分认真负责工作勤勉度012345678910评分不遵守公司劳动纪律，经常缺勤，严重影响本岗工作任务的完成多数情况下能够遵守公司规定，有时缺勤，尚未严重影响工作能够遵守公司各项纪律要求，工作知努力严格遵守各项工作纪律，准时出勤，工作非常勤勉努力x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第15页2003-3-17辅助工、通用序列内务员绩效考核辅助工内务员月度年度工作评价100%12个月考核分数平均值100%x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第16页2003-3-17销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销售人员为季考加年考销售人员月度季度年度KPI100%KPI年度评价80%能力10%态度10%x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第17页2003-3-17各职能部门正副职绩效考核部门正副职季度年度KPI100%年度KPI80%能力10%态度10%x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第18页2003-3-17基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位绩效考核基层管理人员技术岗位其他营销岗位其他通用岗位季度年度KPI100%年度KPI60%能力20%态度20%x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第19页2003-3-17员工年度绩效考核表年度KPI指标完成情况KPI指标考核人评价权重分年度工作总结不令人满意(60分以下)略低于目标要求(60-74)符合目标要求(75-89)高于目标要求(90－100)员工的绩效表现与公司要求相差很大，不求上进，公司需要加大对其管理力度员工工作完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的业绩提高计划该员工工作完成情况达到或略超过公司对岗位的要求该岗位员工处在此水平时绩效表现杰出,能够根据工作发展超前准备，在工作上是同事的表率评分（满分100）所属部门考核期间权重年度KPI总分员工姓名岗位能力指标权重分评分（满分100）权重能力指标总分能力态度指标评价态度力指标权重分评分（满分100）权重态度指标总分x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第20页2003-3-17KPI指标是根据20/80原则，结合岗位职责和岗位目标，选取最能反映员工工作产出的2－5项指标，对员工的关键业绩进行考核；下图为生产管理部计划员岗位考核指标表关键业绩指标KPI信息来源权重考核说明1.生产计划编制的及时性、准确性各车间,各部门30%包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，增补计划，变更计划，零件生产计划，下料生产计划，外协生产计划，配件生产计划。考核计划的准确性、及时性、完整性，达到既能满足生产要求，又能控制合理的仓库库存2.生产计划的检查落实各车间,各部门30%按上述生产计划下达时的要求，考核计划执行情况和实际完成时间，是否根据销售需求及时对生产计划进行调度。3.产品周转的及时性各车间,仓库10%考核零部件在生产过程中是否及时转运，转工序。4.定额领用表、工时定额制定的准确性仓库报表10%按图纸要求及时编制定额领用表，并下发到仓库执行，按零部件的工艺要求制定各工序的工时定额，考核其定额的准确性5.半成品库存控制财务部20%零部件生产计划须根据生产任务、库存数量、在生产数来编制，合理控制仓库库存量x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第21页2003-3-17KPI指标评分标准（一）：目标完成率×100目标完成率＝实际完成值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第22页2003-3-17KPI指标评分标准（二）：非量化指标超出目标要求90－100符合目标要求75－89需改进60－74不良60以下该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第23页2003-3-17能力指标根据岗位要求而定管理能力专业能力营销能力谈判能力为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交易双方需求平衡点的能力。客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。战略思考能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。计划和组织能力合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。协调能力对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。领导能力集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。决策能力能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。沟通能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。人际交往能力在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。专业技能：处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。创新能力吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及革新方面。学习能力不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作中运用学习成果策划能力对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。研究能力对专业业务领域的工作内容进行钻研、分析的能力。问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力