01_业务现状分析_汇报版

业务和系统一体化，增强企业竞争力SAISC上海汽车工业销售总公司上海汽车工业销售总公司IT现状访谈重点问题讨论2003年9月28日（修改稿）汽车行业2©2003毕博管理咨询项目组通过对上汽销售总公司进行全面的访谈，迅速了解了公司目前各业务的现状和未来发展规划，并发现了一些问题总部叶永明、史倩、韩露、陆永涛、杨巍、吴持平、洪智敏、肖志豪、汤鸿达物流版块金麒、严俊、施工、忻坚敏、徐跃峰、莫金康、王华、金维伟、孙建国、于晔、林万隆、李杏根销售版块杨国平、范见星、陶坚、赵振明、任剑锋、李惠中服务版块屈立中、吴国平、安飞士租车、夏军、金伟春IT部门李雷、黄海峰、王健、樊炯、刘云波唯智唯智上海汽车工业销售总公司IT服务提供商客户海勃海渤上汽大众尚未进行通用尚未进行汽车行业3©2003毕博管理咨询信息技术(IT)业务协同根据访谈，我们总结出上汽销售IT方面存在的一些问题，我们认为其中七个是主要问题上汽销售总公司物流板块销售板块服务板块问题一：IT系统现状增加了上汽销售实现集中管控的难度问题二：现有整车物流的模式存在业务和系统两方面的问题问题三：OEM厂商往往将强制要求使用由其指定的DMS系统，但是SAISC的销售板块还是应当建立自己的DMS系统问题四：访谈中发现各个部门对与其它部门的协同增效都有一定的认识，但没有将协同效应固化到业务运作模式中问题五：应建立IT系统建设的一些基本原则，使得合资公司的IT系统规划有章可循问题六：IT人员的职责定位不合理问题七：未来IT将成为SAISC的核心竞争力之一，但由于缺乏IT管理职能组织，无法有效调动IT资源协同支持各企业汽车行业4©2003毕博管理咨询问题一：IT系统现状增加了上汽销售实现集中管控的难度人力资源、财务等职能管理部门，得到的往往是各类业务发生的结果，对未来管理均希望通过可追溯到业务源头的应用系统得到。由于今后的IT应用体系将以不同地点的多个管控软件与SAP集成的方式实现。不可能仅通过作为后端系统的SAP追溯到前端业务系统中的过程。系统的整合难度大、投资高。SAP财务JDE安飞士Accpac总公司子公司业务系统……子公司业务系统安吉天地业务系统安吉天地业务系统上汽销售希望能够进行信息追溯财务报表会计凭证原始业务交易上汽销售规划中的财务系统汽车行业5©2003毕博管理咨询仓库管理系统问题二：现有整车物流的模式存在业务和系统两方面的问题中央调度系统安吉天地安吉物流分供方系统运输公司目前存在的主要问题业务方面系统方面对三家公司的考核重点不同信息不实时（运力资源）存在重复劳动中央调度系统和分供方系统的沟通不畅引起效率低下车队管理和业务运作模式不统一仓库系统没有集成，分布式数据传输，数据不全面、不准确目前整车物流的运作模式仓库汽车行业6©2003毕博管理咨询未来整车统一物流平台的设想能够使业务流程更加合理，但仍然存在需要解决的问题整车物流统一信息平台人员来自各家公司安吉物流安吉天地车队统一管理平台各运输公司人员培训质量管理车辆维修入/出库管理运输调度计划接单平台负责人开拓市场业务安吉天地策划、规划、优化市场开发客户服务评价、控制、改善仓库仓库管理入/出库操作所有需求全部进入统一平台-安吉天地业务-运输公司业务所有资源全部进入统一平台可以进行全面的信息查询-商品车状态财务结算各公司只能查询自己的业务通过统一平台实现IT方面不存在无法实现的问题，但在业务层面可能需要解决统一平台的管理问题-绩效考核-激励机制待解决的问题汽车行业7©2003毕博管理咨询问题三：OEM厂商往往将强制要求使用由其指定的DMS系统，但是SAISC的销售板块还是应当建立自己的DMS系统GMVW进口品牌自有品牌二手车经销商1经销商2经销商n经销商1经销商2经销商n经销商1经销商2经销商n总经销/批发二手车交易市场、客户等信息得到有条件共享支持自身的所有业务支持数据的综合分析能支持未来销售板块各业务之间的集成SAISC的DMS系统应当建立自己的DMS系统大的OEM厂商都会在自己的经销网络内强制推行统一的DMS系统不同的DMS系统会使SAISC整车销售板块在信息共享上受到限制由OEM提供的系统不能支持SAISC公司的全部业务（如批发）OEM的DMS系统汽车行业8©2003毕博管理咨询问题四：访谈中发现各个部门对与其它部门的协同增效都有一定的认识，但没有将协同效应固化到业务运作模式中业务关联自主品牌销售国产车/进口车销售二手车销售快修快保汽车租赁汽车俱乐部汽车俱乐部发展俱乐部会员会员优惠导购咨询发展俱乐部会员会员优惠购车咨询发展俱乐部会员会员优惠购车咨询作为俱乐部的服务内容发展俱乐部会员作为俱乐部的服务内容会员和会员服务共享汽车租赁购买新车推荐客户购买新车推荐客户处理旧车推荐客户将维修服务外包给快修快保快修快保推荐客户推荐客户推荐客户二手车销售二手车置换交叉销售二手车置换交叉销售国产车/进口车销售交叉销售自主品牌销售B2C业务关联分析汽车行业9©2003毕博管理咨询物流版块内部业务之间的关联主要存在于码头公司和整车物流、零部件物流之间以及运输工具的资源共享业务关联整车物流进厂物流售后物流码头业务整车物流N/AN/AN/A进出口整车的运输业务运输工具进厂物流N/AN/A运输工具CKD件的仓储和LineFeeding运输工具售后物流N/AN/AN/AN/A码头业务N/AN/AN/AN/AB2B业务关联分析汽车行业10©2003毕博管理咨询造成这种现象主要是由于没有建立专门的组织对集团内部的资源进行整合，而组织方面的不确定性影响的相应的IT规划目前各个公司独立发展，缺乏跨业务、跨部门的组织对集团内部资源进行统一的管理和优化：俱乐部（客户关系管理）销售客户服务客户业务模式的不确定会对IT规划产生影响，IT系统是支撑业务的工具，需要针对业务需求进行规划B2B-运输工具B2C-客户资源-服务内容业务层面的问题对IT规划的影响可以共享的资源•如通过俱乐部对客户资源进行统一的管理不考虑业务关联考虑业务关联集中客户数据库业务应用业务应用客户数据客户数据业务应用业务应用国产车销售快修快保国产车销售快修快保汽车行业11©2003毕博管理咨询问题五：应建立IT系统建设的一些基本原则，使得合资公司的IT系统规划有章可循在上IT系统时，外商合资公司往往会建议采用其国外（全球）的系统在谈判中外方甚至建议SAISC直接使用其系统，直接使用其设在国外的服务器外方以全球统一为由，不希望对系统做较多的定制化改动存在的现象数据安全性不高缺乏对系统的掌控能力无法根据实时的业务需求对系统进行改版、升级一旦与外商合作结束，业务系统的连续性较难保障潜在的风险对外资的系统应该立足于引进，而非单纯的使用引进的系统必须根据SAISC的具体情况进行定制，必须满足SAISC的业务需求对引进的系统必须具备足够的掌控能力，必须保证数据的安全和系统的稳定性引进系统的后应更多关注自身能力的培养，而非只专注于维护需明确的原则将IT打造成为SAISC的核心竞争力汽车行业12©2003毕博管理咨询问题六：IT人员的职责定位不合理业务规划系统分析质量控制程序开发运行维护业务分析规划部职能缺乏现在的人员集中于能力自建能力外包汽车行业13©2003毕博管理咨询问题七：未来IT将成为SAICS的核心竞争力之一，但由于缺乏IT管理职能组织，无法有效调动IT资源协同支持各企业置换公司委托博科开发的置换业务管理系统，项目开发中以及项目完成后由于置换公司无专职IT人员，存在以下问题：公司内部无人了解系统架构源程序没有交接未进行技术文件的交接一旦外包的社会资源出现企业倒闭，开发人员流失等情况，该系统将不再能得以维护。举例总公司1人安吉天地11人安飞士租赁2人其他14个公司维护人员1人管理人员2人项目经理3人维护人员4人项目实施2人同时负责项目实施和系统维护没有明确的IT负责人员SAISC内部没有IT管理部门。目前公司内的IT资源基本上集中在安吉天地。这些人员除了为安吉天地服务外，同时服务于总公司和其他各公司。汽车行业14©2003毕博管理咨询对未来IT管控模式的几种设想—混合式—统一规划IT项目有利于各系统之间的集成子公司IT人员熟悉业务需求IT服务的响应及时不利于降低IT成本层次较多，决策效率低IT人员数量较多—虚拟公司—统一规划和实施IT项目有利于各系统之间的集成IT资源集中管理和调配增强内部对IT的成本意识不能增加收入和利润作为利润中心考核不利于IT服务质量的提高—实体公司—IT资源集中管理和调配降低公司IT成本，增加收入来源扩大业务量，建立规模经济效应有利于降低IT成本盈利压力不利于IT的整体规划为总公司服务的职能会逐渐萎缩和上汽信息的职能有重复优点缺点总公司子公司1子公司2子公司n虚拟IT公司总公司子公司1子公司2子公司nIT公司总公司子公司的IT人员由总部下派总部拥有IT方面的重大决策权作为内部利润中心，进行内部结算作为独立公司，有业绩指标，可以承接其它公司的业务概念—集权式—IT统筹IT部门总公司子公司1子公司2子公司nIT人员全部位于总部总部负责管理所有IT方面的业务统一的技术架构和应用架构系统集成相对容易稳定一致的服务质量达到规模经济IT人员对分子公司的业务不熟悉分子公司缺乏对IT系统的发言权服务水平不高（响应时间长等）IT部门子公司nIT人员子公司2IT人员子公司1IT人员