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一切皆有可能一切皆有可能2004年度工作报告销售总监：叶学锋2005年1月7日一切皆有可能22一、探索航向——系统/部门定位与核心职责•核心职责1、建立区域管理机制；2、建立客户管理机制；3、拓展新的销售渠道；4、执行公司的营销计划；5、承担公司业务指标一切皆有可能33二、2004年工作回顾——财务指标达成情况1、销售收入说明：以上数据包含超市部分，最终数据以财务部确认为准。详见：附件1渠道2004年1-6月预算2004年1-6月实际2004年1-6月预算完成率2004年7－12月预算2004年7－12月实际2004年7－12月完成率2004年1－12月预算2004年1－12月实际2004年1－12月完成率销售收入668,701658,41398.5%881,967883,166100.1%1,550,6681,541,57999.4%一切皆有可能44二、2004年工作回顾——财务指标达成情况2、回款渠道2004年1-6月预算2004年1-6月实际2004年1-6月预算完成率2004年7－12月预算2004年7－12月实际2004年7－12月完成率2004年1－12月预算2004年1－12月实际2004年1－12月完成率回款764,728738,42797%1,016,208985,35297%1,780,9361,724,73897%说明：以上数据包含超市部分，最终数据以财务部确认为准。详见：附件2一切皆有可能55二、2004年工作回顾——财务指标达成情况3、综合毛利率1-6月毛利率7-11月毛利率1-11月毛利率48.4%49.3%48.7%说明：12月及04全年数据，财务尚未出来。一切皆有可能66二、2004年工作回顾——财务指标达成情况4、库存周转率6月末累计库存周转率11月末累计库存周转率2.783说明：12月及04全年数据，财务尚未出来。一切皆有可能77二、2004年工作回顾——财务指标达成情况5、期货执行率04上半年1-6月合同金额1-6月发货金额1-6月执行率总计1,312,097,6321,164,956,53689%04下半年7－12月合同金额7－12月发货金额7－12月执行率总计1,794,320,0281,586,467,74488%04全年1－12月合同金额1－12月发货金额1－12月执行率总计3,106,417,6602,751,424,28089%一切皆有可能88二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况1、基本完成销售系统组织结构的优化A、增设销售计划部：为未来销售订单在“产品上市期”控制中发挥作用；另外为零售数据分析提供基础，以及在销售管理计划、预测上进行跟进；《销售计划部定位和职责》详见附件3B、增设销售培训部：为加强培训和培训在现场的执行力度；《销售培训部定位和职责》详见附件4C、将渠道市场部职能进行增强及转变，将市场部/产品部策略计划，转为销售人员可执行的方案，另外将加强促销及库存清理方案；D、制定大区及子公司组织架构的标准并予以落实；E、调整人员结构：a、将大区人员调回渠道市场部以及将总部人员派送现场锻炼；b、调整现场大区组织涉及东北、华北、西北大区组织以及石家庄子公司、沈阳子公司已招聘到位，北京子公司也已于1月到岗。一切皆有可能99二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况2、完成销售系统05－07销售策略及05年销售计划详见：附件5一切皆有可能1010二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况3、已完成滚动订货机制及销售订单组在“产品上市期”的控制工作；详见：附件6一切皆有可能1111二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况4、已经基本确立E-POS零售分析小组构成及数据处理流程详见：附件7一切皆有可能1212二、2004年工作回顾——销售系统重点工作完成情况5、规范完善大区建设，并开始建立销售团队，增强凝聚力A、大区经理及子公司经理全国会议，8月9月以及11月12月共召开4次；B、每月定期召开部门经理会议并跟进落实会议项目；C、完成TOP经销商会议/订货会前业务人员的培训，及订货会中对经销商培训的加强；D、召开系统办公室员工第三季度生日聚会，并就此各员工沟通销售系统工作；E、零售运营管理方面在全面推广篮球系列以及统一POP推广上有较显著改善；F、举办全国培训主管会议；G、成功举办二次订货会；I、尝试新的武汉工厂店运营模式。一切皆有可能1313三、授能自主团队建设——团队建设与员工培训、发展（1）系统的例会情况是否定期召开会议（例会）召开例会目标达成目标情况年度召开会议次数是否有会议记录和跟踪反馈是：1、每月10日前召开部门经理例会；2、每月定期召开大区和子公司经理会议；3、每季度召开系统（北京）员工大会：生日PARTY和入职周年庆内容A、公司管理策略的传达；B、部门内部信息的沟通；C、阶段工作总结和经验分享；D、团队建设信息有效传达95%内部沟通95%部署工作100%部门经理和大区子公司经理会议：每月一次，已经举办4次；系统大会：季度召开，已经举办1次。有专人记录，有专人跟踪反馈一切皆有可能1414三、授能自主团队建设——团队建设与员工培训、发展（2）员工培训与发展情况岗位名称重点培养人员04年整体培训与发展计划04年整体完成情况05年整体培训与发展重点1、部门经理/大区经理/子公司经理2、销售人员3、系统骨干1、每月（按实际情况）召开大区经理和子公司经理会议，总结工作，分享经验。并组织团队建设培训。2、外派销售人员职业生涯辅导培训3、更多机会参加公司HR组织的培训1、自04年8月开始已经举办四次，包含一次团队建设的培训。2、外派人员顺利转入当地各大区工作，并在本地化工作中起到重要作用重点提升：继续加强内部和跨系统沟通例会制度的执行，进行变革管理辅导等方面培训。2、针对有潜质的外派人员，考虑调回总部，总部人员考虑到现场锻炼，增强总部与现场的相互体验。3、提供更多有针对性课程进行培训一切皆有可能1515三、授能自主团队建设——团队建设与员工培训、发展（3）企业文化建设文化建设中的典型事件1、2次在HR组织的新员工培训中，讲解销售系统组织职能和结构；2、加强对企业文化的理解；3、崇尚运动，积极参加公司乒乓球、羽毛球俱乐部的活动。一切皆有可能1616四、树立榜样个人提升——个人成绩总结与发展计划（1）个人成绩总结继续发扬的主要成功因素具体事例说明请列举1-3个成功因素：团队建立流程建立跨系统协作定期召开大区和子公司经理会议，并进行了团队建设的培训；季度召开系统员工大会，加强沟通和团队建设；组织参加各跨系统会议，加强与各系统的沟通，并引领/推动其他系统有关工作。一切皆有可能1717四、树立榜样个人提升——个人成绩总结与发展计划（2）个人发展计划个人希望发展项目具体事例说明2005年发展计划需要的培训支持或指导1、全球性视野考察2、高级管理培训国外学习（美国、日本、欧洲）国内学习中欧培训，HR协助一切皆有可能18181、五、其他建议1、公司尚存在许多流程不足，需要加快建立；2、各部门间还需加强协调、协作及沟通，因有些部门的能力不足，而导致公司整体发展受限。一切皆有可能1919附件一切皆有可能2020南、北、直辖、超市销售收入附件1：南、北项目1－12月预算1－12月实际04全年完成率北中国销售收入546,551501,08292%南中国销售收入852,675897,720105%直辖区销售收入127,483130,771103%超市销售收入23,95912,00650%合计1,550,6681,541,57999%一切皆有可能2121南、北、直辖、超市回款附件2：南、北项目1－12月预算1－12月实际04全年完成率北中国回款627,408548,00287%南中国回款983,5961,022,747104%直辖区回款142,398143,720101%超市回款27,53310,26937%合计1,780,9361,724,73897%一切皆有可能2222销售计划部定位和职责定位：协助销售总监制定销售目标，通过期货现货管理、建立客户服务管理体系，保证目标计划的落实和执行，并完成对销售目标进行分析、跟踪、监控和考核。职责：1、期现货管理：通过订单处理，快速反应客户及市场需求，以达成公司销售目标。2、销售目标计划、预测管理协助销售总监制定销售目标，保证目标计划的落实和执行，并完成对销售目标进行跟踪、分析、监控和考核。3、客户支持服务–提供客户“一站式”服务.及时响应客户–为大区提供服务附件3：一切皆有可能23234、培训部定位和职责定位：培养以确保李宁公司使命与愿景达成的销售系统内各级人才。职责：1、培养系统培训管理者及讲师团队，使其具备一定的管理与课程开发、推行能力，以确保培训管理体系开始稳步运行2、课程体系的规划完成，并对其中初、中级课件进行开发、完善与稳步实施3、模范店选择及其培训计划的制定4、以直辖区为重点，结合华北大区部分地域为试点进行课程推行，旨在紧密联系实践提升重点区域业绩的同时，建设培训部课程体系。附件4：一切皆有可能2424附件5：《05－07销售系统规划》一切皆有可能2525A、建立滚动订货机制2004年是李宁公司首次将主订货会由两期改为三期，渠道部主导了这一变革•三次订货会均按期完成；•重建订货会数据采集分析系统：渠道部从订货需求的角度提出项目计划，信息部帮助实现了系统的构建，实现了网络化订货的功能并能在系统中体现产品的品类及故事包等与零售直接相关的信息。从客户使用情况来看，总体评价为好，离线版和网络版的结合是客户非常满意之处。•基于订货会数据采集分析系统的单店订货功能的持续推进：部分客户和经销商由笼统订一盘货逐步过渡到为不同地区订不同的货乃至为重点店铺单独订货，这为推行单店管理、店长负责制打下了基础；附件6：一切皆有可能2626•实现了结合产品月度实点上市条件下的主推品推介模式的革新。对主推品确立了订货组合和订货要求，引入贸易促销办法，使产品上订货会与实际上市的计划保持一致；•初步形成了销售人员订货会前的培训机制：将销售人员在订货会前培养成订货指导的专业人士是有效推动客户订货专业化的好途径；•改革了会议接待模式和展厅模式。通过三次订货会的逐渐变化，在保留订货会的推介产品、客户订货预测的职能的前提下，给予客户充分的选择权，实现了完全的市场化接待，将李宁公司订货会从接待等事务性内容中解放出来，集中于品牌和产品的表现本身。同时，固定展厅模式在武汉也取得了初步的成功：展厅本身的多次重复使用和非订货会期间的日常运营显示着极大的经济价值。•订货会参会人数在11月达到了1804人（上次为1070人），而公司内部参会人员由近200人降低到了150人左右。A、建立滚动订货机制附件6：一切皆有可能2727•期货合同管理办法：–管理文件：《期货合同执行管理办法》–流程图：《期货流程图》–相关申请文件：《提前执行期货申请》；《延期执行期货申请》；《临时客户SAP代码确认单》•期货调整管理办法：–管理文件：《期货调整制度暂行管理办法》–流程图：《期货加减单流程图》–相关申请文件：《期货调整申请表》•现货管理办法：–管理文件：《现货审批及加单管理制度》–流程图：《客户现货加单流程图》–相关申请文件：《现货申请单》B、期现货管理工作的开展——形成三部分文档附件6：一切皆有可能2828C、期货加减单实施情况（11月－2月合同）截止11月30日，计划部门加单累计零售价3000万元。其中，服装加单12万件，零售价1,970万元。鞋加单4.8万双，零售价1,084万元。加单数量加单金额加单数量加单金额加单数量加单金额期货客户主动加单35,9376,152,2364,8511,326,43840,7887,478,674客户主动加单3,420516,1601,500547,0004,9201,063,160根据订货量加单75,53112,203,62440,2068,509,500115,73720,713,124期现货管理员主动加单4,500824,0001