《营销MBA》10号案例

中国经济管理大学本套案例课程是中国经济管理大学《营销MBA》精选案例本套案例全部配有中国人民大学MBA导师对应案例详细的《语音案例解析》中国经济管理大学《营销MBA》精选十大案例第十篇案例名称:必胜客公司是否进入外卖市场⊕案例背景从1971年起，PizzaHut就通过统领“店内就餐”市场成为pizza市场中的老大。而到1986年，事实清楚地表明：如果该公司仍墨守其原来的战略，将很难再获得大的发展。⊕案例详情（一）必胜客公司简介从1958年美国年轻的卡尼兄弟以一间只有25个座位，象“小屋”(HUT)一样的比萨餐厅开始创业至今，40年的时间必胜客已发展成为如今世界上最大、最好的比萨连锁餐饮体系，在全球90多个国家和地区拥有12,000多家分店，雇佣240,000多名员工，每天向超过400万名顾客提供170多万个比萨。必胜客公司属于世界上最大的餐饮集团-----百胜全球餐饮集团，其旗下拥有包括肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊(A&W)及LongJohnSilver’s(LJS)五个世界著名餐饮品牌，在全球烹鸡类、比萨、墨西哥风味食品、热狗以及海鲜连锁餐饮领域堪称典范。目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，2002年百胜全球餐饮集团全球系统的营业额总数近330亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。（二）行业趋势在80年代的食品行业，有两种截然不同的趋势：一方面，人们减少了在家制做食品；另方面，人们又将由饭馆制做的食品的消费过程转移回家中。pizza市场上的后一种趋势更为明显。1982年时，外卖业务还仅占pizza销售的1.3%；到1986年就已增加到20%，并继续以每年61%的速度增长。“买走吃”作为由餐馆制做、买回家消费的另一种方式则以每年12%的速度增长，到1986年时，占到了pizza销售的39%。同期，店内就餐的年增长速度仅为4.25%。pizza市场1986年的增长势头非常强劲，增长速度快于任何快餐市场。不过，在今后4年中，预计外卖业务对pizza市场增长的贡献率将占到48%，而“买走吃”业务则将占到43%。从1971年起，PizzaHut就通过统领“店内就餐”市场成为pizza市场中的老大。而到1986年，事实清楚地表明：如果该公司仍墨守其原来的战略，将很难再获得大的发展。（三）顾客购买行为案例表明：便利对于80年代的消费者来说变得越来越重要。婴儿潮(babyboom)时期出生的一代人已经长大，其中许多双职工夫妇还要照顾年纪尚幼的孩子。他们对于更休闲、便利的生活方式的向往将大大推动家庭外卖食品的发展。我们很容易就能将消费者对便利的日益偏好与Domino’s目前在外卖市场的骄人成绩联系起来。两大竞争者——PizzaHut与Domino’s所采用渠道的差异反映了它们在战略上的巨大差别。渠道选择的战略意义反映在管理者对市场进行细分的方式上，而这两家公司都是根据顾客购买行为——追求利益，对市场进行细分，策略重点则放在渠道上，如店内就餐、买走吃和送外卖。所以，分析消费者追求利益与分销方式之间的关系，就成为理解Domino’s对PizzaHut领导地位形成的威胁的重要步骤。除了pizza本身的价值(品质、味道和价格)之外，消费者还追求与分销渠道相关联的其他价值：PizzaHut通过为消费者提供高品质的产品以及如家庭般温暖的就餐环境，从1971年起就统领了这个市场。而Domino’s将视点集中在将便利看得比就餐环境更为重要的外卖市场，并提供将产品直接送至消费者家中的服务。过去，PizzaHut是通过“买走吃”这个渠道服务于追求便利的细分市场，这虽然比店内就餐要方便一些，但是仍需要消费者自己将产品从制做地点转移到消费地点。假如便利对消费者确实重要的话，消费者可能就愿意为这项服务支付费用。不过，Domino’s的送饼服务并不收费，而是将其隐藏于产品价格之中。这种方法看来非常成功，事实上，PizzaHut的“买走吃”业务已经遭受了Domino’s外卖业务的巨大威胁。如果认为外卖业务的发展没有直接影响到店内就餐业务，那么，很难解释3个细分市场销售额的变化。一种解释是外卖业务吸引了新的顾客，而店内就餐市场实际上与其他细分市场相互独立。另一种解释是，因为消费者希望得到更多的便利，所以一些原店内就餐的消费者选择了便利的买走吃方式；而原买走吃的消费者选择了更便利的家庭派送方式。虽然案例中的数据明显表明对pizza的消费正逐步转向家中(从1984年的51%升到1990年的73%)，但是，PizzaHut的餐馆经理们仍相信其店内就餐业务并没有受到Domino’s的外卖业务的直接威胁。Huston认为那些通过家庭外卖渠道购买pizza的消费者不同于在店内就餐的消费者，二者追求的利益完全不同。他们认为即使是同一消费者通过不同的渠道购买pizza，那也是在不同情境下做出的选择。而Domino’s的经理人员却认为其家庭外卖渠道是直接与“买走吃”渠道相竞争的。即使只有“买走吃”的消费者才可能转而选择家庭外卖，这里仍存在很大的问题：1986年，买走吃业务占了PizzaHut销售额的40%。表明PizzaHut原有的买走吃与店内就餐业务实质上比家庭外卖业务更赚钱(13.1%vs.8.8%)，而且特许联营店与自有店的经理担心家庭外卖业务会吃掉他们现有的业务。当然，如果Huston是对的，那么就存在一个未被开发的市场，这些潜在的消费者只有在PizzaHut提供外卖业务时才会从它这儿购买pizza。在这种情况下，就有必要将在毛利较低的情况下总收入的增加值与因外卖替代了其他业务而减少的收入相比较。换言之，如果PizzaHut不提供家庭外卖业务，一部分消费者就会流失到Domino’s或者其他提供此项业务的连锁店。附表1提供了一种方法，使我们可以将因不采取外卖业务所损失的收入与因自相残杀所损失的收入进行分析、比较。（四）竞争Domino’s从一开始就集中于外卖市场，并且控制了该市场60%的销售额($1.55：$2.6billion)，其外卖点数量更是PizzaHut的5倍。事实上，PizzaHut外卖点的数量更接近于其他竞争者。参考附表2中的行业比较。PizzaHut对外卖业务需求的开发，很可能使作为该细分市场领导者的Domino’s从中获益。从案例中看，PizzaHut从一开始就低估了Domino’s的实力。1984年之前，PizzaHut忽视了Domino’s快速攀升为其主要竞争者的迹象，直到Domino’s的销售额超过了$600million才开始做出回应，但也只是对外卖概念做了一些试验性的探索。而且，PizzaHut的经理们仍认为Domino’s的特许联营商还没有能力与自己在同一层次上进行竞争。但实际上，对外卖业务的需求可能会使那些当地的、内行的联营商受益。案例表明PizzaHut日益赞赏并承认Domino’s特许联营商的积极性，以及Domino’s对PizzaHut的进入做出协同回应的能力。因拥有大量的小型特许联营商，Domino’s会由此产生一些沟通与协作上的问题，但小型特许联营商也更能快速顺应Domino’s的战略和战术决策，从而弥补了以上问题。与Domino’s专注于外卖业务相比，PizzaHut及其特许联营商一直认为该业务与其核心业务——店内就餐偏离甚远。根据对特许联营商改型餐馆销售额的假设，1986年的销售额仅占总额的5.6-9.5%。（见附表3）Domino’s每家餐馆的周平均销售额$9,121（见附表5）明显高于PizzaHut的$6,000。案例附表也表明Domino’s每家餐馆所招揽的顾客数比PizzaHut多得多。Domino’s平均为960位($9,121/$9.50)，而PizzaHut仅为546位($6000/($9.90×1.1)因加大尺寸而多付10%的价钱)。这可能是因为该市场已经过于饱和了。Huston认为专营外卖的餐馆已经建得过多，因为PizzaHut传统餐馆的潜在顾客基数仅为57%。附表5得出每家传统餐馆的平均销售额为$7,824。一家传统餐馆覆盖70,000人，但在某些市场上，一家专营外卖点覆盖人群仅40,000。基于57%的传统顾客基数，外卖点的销售额预计为$4,460。通过以上计算，外卖点所达到的$6,000/周平均销售额，与其说反映了PizzaHut没有能力与Domino’s及其他外卖业务经营者相竞争，还不如说反映了它在战略及市场开发上的问题。PizzaHut的外卖点与Domino’s之间的另一个重大差别是获利能力的不同。我们知道Domino’s并不拥有昂贵的CSC。附表5给我们提供了一种计算Domino’s平均每个销售点获利能力的方法，并且在资产回报率的基础上比较了Domino’s和PizzaHut。（五）PizzaHut的家庭外卖策略在讨论中，多数人都会认为家庭外卖市场很有吸引力，建议PizzaHut继续通过努力进入该市场。然而，PizzaHut为进入外卖市场设计的策略却并没得到广泛的支持。PizzaHut的策略集中在3点：建专营外卖点、CSC系统以及加大比萨饼的尺寸。家庭外卖概念最重要的一点是采用独立外卖专营点。该决策大至基于如下事实：即在现有传统的“店内就餐和买走吃”餐馆中，因为运营瓶颈的存在，使得富余的生产能力得不到充分利用。仅根据现有数据对该决策的各项结果做出完整的财务分析是不可能的，但显然，改造现有的餐馆比重新开一个外卖专营点所需资本要低得多，分别为$128,500和$198,500。案例也表明，至少有一些特许联营商已经解决了运营上的问题，而且正通过改造过的餐馆盈利。有趣的是，家庭外卖业务对新产品的需要也将影响以上的思考结果，因为传统餐馆并不经营新产品。无论是改型还是新建都将带来人力资源上的问题。传统餐馆与外卖业务的同时运作将对餐馆经理提出更高的要求，因为，二者要求的特长和技术不同。然而，专营外卖点很难为雇员提供一条显而易见的职位升迁通道。采用专营外卖点是组织分离问题的一部分。PizzaHut将外卖与传统餐馆看作是两个完全不同的业务，并照此设计了总部一级组织系统。但这种划分方式也许只适合PizzaHut的直营部分，而非其特许联营部分。PizzaHut经营着2,534个特许联营店。虽然多数特许联营商的规模都较大，但毕竟与专营Pizza的PizzaHut不同，联营商们都没有足够的力量去建立一套与传统餐馆相平行的外卖专营系统。而PizzaHut通过将内部组织结构划分为店内就餐与专营外卖两部分，迫使特许联营商要么跟着做，要么就招致因与特许授予人组织结构相冲突而带来的管理困难。PizzaHut的组织再造与专营外卖点的启用表明其将全身心地投入到外卖市场中。公司还起用了一批经理，衡量他们的唯一标准是外卖业务是否成功。部门的分立则使总部能精确地评价每一个业务单位的绩效。很清楚，一旦公司决定进入外卖市场，它就想像过去统领店内就餐及买走吃市场一样统领外卖市场。另一方面，特许联营商并不太关心公司是否统领市场，他们关心的是在他们地区业务的获利能力。另一个容易产生争议的基本策略是CSC系统(CustomerServiceCenter)。该系统除了能提高运作效率之外，还能进行一对一的电话广告，及为集中的营销举措提供数据支持。然而，为每笔定单收费$0.65还是太贵了。显然，PizzaHut是将CSC看作是针对Domino’s的潜在竞争优势。PizzaHut的特许联营商(数量较少而规模较大)可能更适合为采用先进技术做出投资和相互协作。但另一方面，规模较大的特许联营商相对较强的实力以及更多的可供选择的投资机会也为CSC的推行带来了困难。最后一点是加大pizza的尺寸。加大尺寸将影响外卖点的获利能力。无论是$10还是$20的订单，订货成本都是一样的。通过加大pizza的尺寸和价格，PizzaHut认为每次订货的毛利会大大增加，从而弥补订货和派送的成本。（六）即将到来的联营商会议假设公司总部仍决定在全系统范围内引入外卖业务，经理人员就必须为冬季的联营商会议想好对策。在面对外卖决策时，公