1-38老企业如何创建突破性业务

1-38.老企业如何创建突破性业务伟贾伊·戈文达拉扬克里斯·特林布尔原文发表于《哈佛商业评论》2005年5月号作者简介维贾伊﹒戈文达拉扬（VijayGovindarajan，[e-mail]），美国达特茅斯大学塔克商学院国际商务EarlC.Daum1924国际商务教席教授，该校位于新罕布什尔州汉诺威市。克里斯﹒特林布尔（ChrisTrimble，[e-mail]），塔克商学院工商企业行政管理兼职副教授，纽约卡岑巴赫合伙咨询公司（KatzenbachPartners）的高级研究员。戈文达拉扬和特林布尔共同领导者塔克商学院“WilliamF.Achtmeyer全球领导中心”，并且合著了TenRulesforStrategicInnovators–fromIdeatoExecution(哈佛商学院出版社，2005年)一书，本文即摘编自此书。若想将有前景的创新构想转变成可持续发展的新业务，企业先要闯过三道关：忘记、借用和学习。富于灵感的领导者勇往直前，去追寻一个非同寻常的创新构想，几乎没有什么商业故事比这更鼓舞人心。这种故事是如此具有浪漫色彩，以至于那些对创新孜孜以求的公司常常会投入大量的精力和资源来激发员工的灵感，鼓励大家发扬首创精神。这是一个好开端，但仅此而已。那些有可能给原有公司带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大的阻力。模拟器件公司（AnalogDevices）是美国一家销售额达20亿美元的半导体公司，作为该公司的创始人之—，雷·斯泰塔（RayStata）在几十年中就一直经受着这样的考验。他说：“很久以前我就得出这样一个结论：对创新约束更多的是组织的灵活度，而非技术或创造力。富于灵感的个人不过就是那么回事。”既然是这样，公司的着眼点就必须从构想转向实施，从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。为了弄清究竟怎么做才能将创新构想变成现实，我们在过去5年里记录下了许多组织的创新行动，其中包括纽约时报公司（NewYorkTimesCompany）、模拟器件公司、康宁公司（Corning）、孩之宝公司（Hasbro）、思科公司（Cisco）、联合利华公司（Unilever）、柯达公司（Kodak）、强生公司（Johnson＆Johnson）、Nucor钢铁公司、斯道拉恩索纸业集团（StoraEnso）及汤姆森公司（ThomsonCorporation）。我们考察了对战略性试验（strategicexperiment）进行管理的最佳方法。所谓战略性试验，是指那些具备高增长潜力的新业务，它们从公司原有的商业模式中脱离出来，将目标锁定在尚不存在清晰赢利模式的新兴行业。它们是风险最高、回报最大的那一类创新，需要采用独特的管理方法。我们之所以选择战略性试验作为关注点，是因为在全球化、数字技术、生物技术以及人口统计变动等强大力量的推动下，经济领域也正在发生突飞猛进的巨变，这种巨变影响到企业的稳定，但同时也为企业获得突破性成长打开了机会之门。具备高成长潜力的新业务——我们姑且称之为“新企”（NcwCo）——很少同公司中与之最密切相关的原有业务单位——我们姑且称之为“核企”（CoreCo）——和平共处。这种别别扭扭的结合，带给新企三个特别的挑战：忘记（forgetting）、借用（borrowing）和学习（leaning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间有着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；此外，新企还必须准备好从头开始学习。模拟器件公司在利用新的半导体技术带来的机遇时就曾面临过这三大挑战。新的技术叫做微机电系统（Micro-electromechanicalSystems，MEMS），它使用一个有微型移动零件的芯片作为传感器，最初的商业化用途是生产汽车上启动安全气囊的碰撞传感器。模拟器件公司的MEMS研发小组要过的第一关是忘记，因为总公司的核心商业模式不适用于MEMS。模拟器件公司一直习惯向成千上万的客户提供成千上万种产品，而且许多产品都是根据客户的需求设计的。然而，在这些客户中，汽车制造商并不多，而且由于他们注重成本和可靠性更甚于客制化（customization）——只需要少数几个在普通碰撞传感器基础上改造而成的变化品种，因此，MEMS研发小组不得不将原企业销售、营销和制造的所有流程全部改头换面。MEMS研发小组还需要借用模拟器件公司在半导体技术中的专业知识和它的生产场地。此外，他们也需要通过学习了解生产MEMS设备能否赢利，以及在汽车行业以外MEMS应用产品的市场会发展到多大。模拟器件公司的MEMS业务最终实现了赢利，但如果一开始它没有闯过忘记、借用和学习这三大难关，它很可能无法做到这点。忘记、借用和学习是三项具有重大意义的任务。要想完成这三项任务，公司应该充分发挥组织设计的巨大作用（这里所说“组织设计”是广义上的）。在创立新企的时候，公司的CEO要乐于对现有组织的诸多方面发起挑战，这些方面包括：员工招聘、个人业绩评估、必备能力、上下级关系、决策权限、计划和预算、企业业绩评估、衡量标准、薪酬制度、共同的价值观，以及对成功的共同设想等。从起步到赢利，新企将在磕磕绊绊中成长起来，在此过程中上述三项挑战会始终存在，而且始终是三者并存。这也就要求我们必须了解它们之间的关系。比如，忘记与借用是相互对立的，需要对二者加以平衡。一味地忘记会使新企陷人孤立无援的境地；而只注重借用又会使新企完全融在核企中。而且，如果不能忘掉该忘的，也会削弱学习的效率。只有将核企的成功模式置于脑后，新企才能找到自己的成功模式。挑战之一：忘记新企若想获得成功，首先得忘掉核企的商业模式。我们在界定一项业务的时候，通常都要回答几个基本问题：我们的客户是谁？我们提供什么样的价值？我们如何提供这个价值？对此，新企的答案应该与核企的有所不同，而若想做到这点，新企必须摆脱过去已经形成的观念，重新认识什么是自己最有价值的技能和能力；而且还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。人们很容易低估“忘记”的难度，也很容易断言新企已经成功地“忘记”了。其实，仅仅在思想上意识到新企与核企的差异是远远不够的，“忘记”指的是行为上的改变。可是，在现实中我们却常常发现，新企往往说起来像新企，但是在行动上却更像核企。机构记忆（institutionalmemory）的来源是很丰沛的，包括从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准、计划的模式、个人业绩评估标准，甚至包括为人津津乐道的有关公司历史的故事。这些强大的记忆之源都会阻挠“忘记”，况且有些公司的记忆还特别根深蒂固。（参见副栏“忘记将是一场攻坚战”）许多公司在创建新企时都会犯一个错误——复制核企的组织设计。这样做固然会将矛盾减至最少，因为如果让新企独树一帜，在招聘、薪酬和定位等方面另立规矩，将会引起核企的抵制，甚至怨恨。但是，若想抹除记忆，惟一的方法只能是：对新企的组织设计来一个大变样。让我们回顾一下康宁公司进人基因行业的经历，以此来了解怎么才能“忘记”。在整个20世纪90年代，生物技术的进步孕育了一个新的行业，一个致力于满足基因研究人员需求的行业。当时，研究人员们正为解开DNA之谜，发动一场新的医疗革命而不懈努力着，可以着手进行的新实验已有数百万之多，研究人员急切盼望着新实验技术和产品的出现，以便使实验过程自动化并加快实验速度。这时，一种至关重要的实验器具——DNA微阵列（DNAmicroarray）诞生了，它是一种玻璃载片，上面附着几千个微小的DNA样本。但是由于质量、可靠性和易用性等原因，许多研究人员都靠自己“印制”微阵列，而这样做既费时又费钱。摆在康宁公司面前的机遇非常清楚——利用公司在特种玻璃以及精微制造上的世界一流的专业技术，为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。1998年，康宁公司成立了康宁微阵列科技公司（CorningMicroarrayTechnologies，CMT），当时的分析家们都预测这个行业会出现爆发性增长。忘记将是一场攻坚战企业如果在以下几种情况下，那么执行“忘记”是非常困难的。公司只有一种商业模式。公司内所有业务单位在企业生命周期（创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期或衰落期）中都处在同一个点上。核企有一个健全成熟的经营业绩标准，但因为新企的成本结构和核企的不同，所以该标准在新企中不适用。公司具有明确的企业文化，并且在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制。长期以来，公司主要都是从内部提拔人员。公司有用一个强有力的、要求员工对计划负责的文化。此前，康宁公司多年以来的经营一直卓有成效，这部分是因为它的各业务单位拥有一个共同的成功模式。每个业务单位都向工业制造商出售元器件；都强调高质量和高可靠性；都依靠强有力的知识产权来限制竞争；都依赖于公司在玻璃和陶瓷制造上的卓越技术，以及对相关科技领域的精通；都严格认真地制订计划，开且指派管理者对这些计划负责。但新成立的CMT却完全不同。它的销售对象是实验室的高级管理人员，公司对这些客户完全不了解。CMT现在必须强调成本和便利性，而不是最高的质量。它必须与一个陌生的新兴科学领域打交道，而在这个领域中专利很难得到保护。它还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物学的专业知识之间做出平衡。同时，它面对的不确定性也要大得多。事后看来，康宁公司与CMT之间的差异是很明显的。但在当时，康宁公司想当然地认为，那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此，CMT虽然拥有自己的生产、销售及营销部门，却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门。CMT在新产品开发中还采用康宁公司严格的五阶段模式，并制订明确的阶段性目标。由于新公司规模较小，所以它得向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。康宁公司确实也背弃了从内部招聘和提拔的传统——CMT从外面聘请了好几位分子生物学专家，他们中许多人都被安排进康若想抹除记忆，惟一的方法只能是：对新企的组织设计来一个大变样。宁公司集中管理的研发小组。但是，研发小组的管理者却清一色是康宁公司内部的人。结果，CMT并没有建立起一种明显有别于康宁公司的文化或特质。尽管如此，在最初几个月内，CMT还是取得了成功。它向那些自己印制微阵列的研究人员提供了一种带有特殊涂层的改进型未印制玻璃载片（上面没有附着DNA）。客户们在印制微阵列时提高了前后一致性，为此感到很兴奋。首战告捷的CMT更加雄心勃勃。它的领导者认为，只要他们坚持这个计划，就肯定会取得突破性的增长和赢利。谁知他们很快就遇到了始料未及的困难。与DNA打交道给CMT带来了从未有过的挑战。不同供应商提供的DNA，化学属性是不一致的，而DNA液体的不同特性又给康宁公司识别及纠正生产问题所用的常规方法带来了新的难题。头一天的生产过程可能一切顺利，而第二天就可能出现莫名其妙的新问题。很快，CMT的步伐就开始慢下来了，它不再能按期完成业务计划中规定的任务。CMT的领导团队感受到巨大的压力，因为康宁公司的惯例是管理者对计划负责，达不到目标就算失败。而且，进度落后意味着新公司可能会拖累康宁公司生命科学业务部门，影响其利润率，要知道该部门还在为自己能否达到目标捏把汗呢。CMT的领导者并没有反省自己的基本决策，他们认为如果那样，就意味着他们承认自己的失败，而且有张口要钱之嫌；相反，他们认为自己遇到的麻烦只是小小的挫折，于是敦促自己的团队更加努力地工作。尽管领导层催逼得很紧，CMT仍然未能实现预期目标。在弥漫着失败情绪的氛围中，领导班子人心涣散，为了解决纷争，大家常常把过去那些行之有效的做法重新又搬出来。CMT从康宁公司外部聘请来的分子生物学家与CMT的领导团队也产生了矛盾。分子生物学家们对领导层分配资源和评估成果的方式持有异议，他们更不赞成为了达到质量标准而推迟产品投放时间，因为他们认为，在尚不成熟的生物技术世界，达到那样的质量标准是没有必要的。CMT公司出现的所有问题都根源于它不能够“忘记”。从它采用了康宁公司的组织设计之日起，这些问题也许就注定要伴随着它。