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价格屠夫一格兰仕的发展历程价格战略格兰仕空调格兰仕与LG的斗争二三四点击输入标题信息问题分析与未来发展五广东格兰仕集团有限公司•格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造•企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。•29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。•随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。格兰仕的创始人：梁庆德1.格兰仕的发展阶段多元化与国际化阶段一.格兰仕的发展历程集中一点的产业转型阶段创业阶段至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。19781992199820082.格兰仕的发展大事记1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。点击输入标题信息25%45%68%70%80%19951997199920012005点击输入标题信息•截止到2005年，我国微波炉产品的全球市场份额已经突破70％。我国每年要向全球供应3500万台微波炉，其中，格兰仕的全球市场占有率超过了50％，美的微波炉全球市场占有率近20％，成为全球微波炉的产销冠亚军.•截止2013年，格兰仕微波炉产销总量超过2.5亿台，位列全球第一。市场份额比例图：1978年9月28日至今2013年，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。3.如今的规模：3.疯狂的降价保障是什么2.格兰仕的低价战略二.价格战略1.格兰仕价格战回顾•降价背景•1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。•降价历史•从96年到目前2013年截止，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%•格兰仕主管对价格战的态度：•梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”1.格兰仕价格战回顾格兰仕价格战的艺术准（目标准）频（次数频）狠（幅度大）快（行动快巧（运作巧）把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。2.格兰仕的低价战略格兰仕价格战的艺术之一——准（目标准）格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。格兰仕价格战的艺术之二——狠（幅度大）在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等）效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。•格兰仕价格战的艺术之三——频（次数频）从96年到现在，有15次以上。•格兰仕价格战的艺术之四——快（行动快）先下手为强，后下手铁定遭殃充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。•格兰仕价格战的艺术之五——巧（运作巧）格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。低价格？合理的措施先进的模式低成本点击输入标题信息3.思考：“价格屠夫”格兰仕的疯狂的降价保障是什么？格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。零库存根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。大流水产供销平衡2.完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。1.凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势措施：OEM拼工时拿来主义点击输入标题信息先进模式1.OEM•OEM（OriginalEquipmentManufacture）是“原始设备制造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售，即贴牌生产。降低生产成本提高品牌附加值消化自身过剩的生产能力与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验。不断的积累资金熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场打下基础。OEM优势点击输入标题信息格兰仕替国外知名品牌做OEM，还利用剩余产能制造自己的产品，无形中降低了成本。2.拿来主义•格兰仕的“拿来主义”——将对方的生产线搬过来。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ。所谓拿来主义就是从欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司，将其生产环节搬到中国，利用劳动生产率和成本优势，整合自己，达到低成本，规模化经营。这样，就与其他企业进行合作，从而提高自己的技术水平，降低成本。•据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。3.拼工时举例来说，法国的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于法国一周，生产效率大不一样。而且，用工成本不止低20倍。所以，生产成本低得多。如果双方拼工时，法国把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让格兰仕来生产，供货只要8美元，不到法国现有成本价的1/3。并且，格兰仕也可以把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。三.格兰仕空调格兰仕的新产业发展(低价模式，进军空调市场）价格低先国外后国内格兰仕集团抓住消费者购买空调最重要的心理低价和品牌两点，利用微波炉销量冠军的品牌声望，加上一贯的低价策略，独辟蹊径，大力进军空调市场。201020072006200520052004200120012000.9•空调收入破一亿•成立中央空调有限公司•全球销售过350万台•“全球最大专业化空调研制基地”•微波炉之后的又一个“世界冠军”•首创光波空调，出口名列前茅•跻身强势竞争品牌行列。•计划3-5年期间规模扩大800万台•格兰仕携20亿进军空调制冷业点击输入标题信息格兰仕空调的飞速发展格兰仕空调的“冷年”机遇：•2000年，格兰仕斥资20亿元高调进军空调行业，并在当年就实现了内销40万套的销量。2009冷年，格兰仕空调内销年销量首度超过100万套，成为格兰仕空调发展的一个重要转折点。凭借持续发力，乘胜追击，2011冷年，格兰仕空调中国市场销量超过了240万套，部分地区强势进入空调行业前三甲。•来自奥维咨询的数据显示，2013年上半年空调线上销售同比增长400%。从今年4月份开始，格兰仕空调的线上交易量出现每月300%到400%的增长，其7月的销量在天猫、易讯、京东三大电商平台名列空调类第一。格兰仕空调在7月单月在线上销售占比已达13.7%，排名空调业第一。•2000年至2013年，格兰仕空调通过积极进攻，持续发力，赢得了市场的高度认可，并在全国范围内拥有一批忠诚的消费人群，成功跻身于空调行业主流高端品牌之列。四、格兰仕与LG的争斗中国龙与韩国虎•韩国的LG公司，是格兰仕的直接竞争对手。由于LG未能在中端产品市场把握住机会，与格兰仕开展了在高端微波炉市场的竞争。•900元以下的微波炉市场，目前格兰仕领先LG；•1000~1200元的高端市场，两者并驾齐驱。•1500元以上的高端市场，目前LG领先格兰仕。五.问题分析及未来发展3劳动力成本优势不会长久1利润率过低4反倾销、反垄断问题2缺少核心技术存在的问题点击输入标题信息存在的问题：利润率过低•单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。•格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。•缺少核心技术•格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。•劳动力成本优势不会长久•格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。•如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。•反倾销、反垄断问题•反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。•反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。自主研发技术未来的发展实行多品牌产业转移与多元化扩张强化贴牌代工业务点击输入标题信息