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前言为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式论文研究背景：自从产生了市场以后，任何经济个人或企业都面临着一个课题，就是如何把已经生产出来的商品推销出去。当人类社会的经济发展进入现代化之后，人们的思路不在停留在把已经生产出来的无法改变的商品推销掉。而是在商品生产之前就进行研究，了解市场究竟需要什么商品，采取什么样的销售方式进行销售，然后根据市场的需要组织生产，使生产出来的东西保证能卖掉。现代医药行业是高科技和生物技术的产业，行业之间科技水平的竞争尤为明显、激烈，那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰。整个世界正在受到不断出现的新的疾病的威胁，预防艾滋病的疫苗还没找到，癌症使越来越多的人失去了生命，现代常规医学在对付糖尿病、哮喘、肥胖症、动脉硬化、高血压等开始显得无能为力。分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病，分子医学很可能成为21世纪的主流医学。全世界医药界将重新面临着挑战和机遇，谁先研制出新型的高科技产品，谁就可以在激烈的市场竞争中抢得一席之地，中国传统的中药未来命运亦将面临挑战，特别是中国已经加入世界贸易组织，中国仿制药品的命运，分子医学的迅猛发展给传统医学将带来冲击，中国民族制药的潜力和优势何在？如何构筑21世纪中华民族药业的新形象？这些都在提醒着制药行业必须时时吐故纳新，不断创新，找到一条适合自己的发展道路和销售模式。中国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成，对传统的依赖性，对现代科学技术的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰。作为世界最大的药品市场，与其他产业一样，中国正面临着被外国公司挤占和瓜分的危险，随着中国经济的蓬勃发展，人民生活水平的提高，中国的医药支出潜力非常大。今天中国的医药方面的开支只占国内生产总值的3。8%，比同是发展中国家的泰国（5。3%），智利（6。5%），哥伦比亚（7。4%）和工业化国家（9。2%）相差甚远。尤其是近年来，在一片“引进”声中，许多外国的制药企业乘虚而入，以其高质量的产品，精美的外包装，先进的营销策略，迅速扩大着市场份额，威胁着中国民族药业的生存和发展。中国每年可生产1350种原料和4000种中草药，然而除中药品种外97%的化学药品都是外国药的仿制品。国家投资数十亿元的建设“八五”重点工程——中原制药厂试车之日竟是关门之时。2400多名职工被迫放假待岗，企业至今负债高达30亿元之多，“中原制药厂”的破败之迷在哪里呢？随着中国加入WTO，国内的中药企业面临着严峻的挑战，一方面国内制药行业要通过GMP才能获得生存的机会，通过GMP改造其成本至少在6000万元以上，另一方面要面对国外制药行业的竞争，同时要想获得长远的发展，必须将企业的产品打入国际市场，所以如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要考虑的问题。据了解，目前中国的中药出口手续较多而且出关费用较高，凭中国制药企业的包装和营销不能适应国际市场，中国加入WTO后，国家对中药的保护从某种意义上讲还是有一些限制，如果能调整销售模式，找到一种适合本企业的销售模式，是可以解决企业本身存在的产品包装的问题，使企业能够在竞争中成长。笔者对中国的中药企业进行了分析，了解了他们的销售模式，同时通过查看资料提出了康弘集团中成药的销售模式。论文研究的目的和意义在计划经济向市场经济转轨的过程中，各行各业的销售体系都发生了很大的变化。特别是中国加入WTO后，制药行业的中成药如何保证自己市场份额不减少，同时进入国际市场，从而使企业的销售额能够得到快速增长。目前大部分关于营销学的文献上比较强调营销策略的制定，但对销售系统的建立和管理方面却没有太多的涉及，所以在实施营销策略时会出现这样或那样的问题。所以本文针对目前中药行业的具体情况，客观分析了康弘集团的现状，提出了自己对该公司应采取的营销模式，以供参考。论文研究范围本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式，并从理论的角度分析了现在中成药行业应采取的营销模式，从而为康弘集团探讨出销售模式的建立和设计。论文的主要内容及结构安排按照经典理论描述，一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容：1、销售模式的设计和建立；2、营销组织的设计和建立；3、市场拓展系统建立；4、市场维护系统建立；5、物流、资金流、信息流系统建立。第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍、比较、分析为康弘集团中成药销售模式的设计和建立提供理论依据。第三部分是对康弘公司进行诊断。第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药的销售模式。最后结论部分进行总结。第一章几种典型的销售模式研究分析（概念、优点、缺点、比较）类别特点优点缺点代理制1、独立的法人组织，并与委托方有长期稳定的关系。2、只拥有销售代理权，不拥有代理商品的所有权，即产品流和所有权流分离。3、履行代理的权利和义务。4、法律效果由委托方承担。5、代理商收入是佣金而不是购销差价。1、减轻企业库存压力，拓宽销售门路。2、生产企业重点放在生产和新产品的研发上。3、充分利用代理商渠道资源，迅速拓展市场。特别适用于跨国市场开拓。1、法制尚不完善，在实际操作过程中易出现三角债。2、代理商隐瞒销价、销售值以及随意提高售价，导致价格体系混乱。3、代理商不注重品牌形象、市场培育和新市场开拓，不注重市场长期性。4、市场信息反馈不及时、不全面。5、厂家负担与风险会加重。买段制1、利用经营商家现成的销售网络很快进入市场。2、规避经营风险，特别是贷款回收风险。3、公司可以将绝大部分精力投入内部生产管理和新产品开发上。4、流通企业为生产企业垫付了大量资金，从而加速了资金周转。1、难于进行价格控制，中间商采取高价销售行为，大大提高其中间利润。2、难于进行宣传控制，宣传不注意品牌和形象长期性，仅进行商业炒作。3、不能规范买断商行为。4、买断商的议价能力越来越强。5、对于新产品推出没有网络优势。直营式1、有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率。2、有利于实行长期战略，有利于品牌营运、品牌提升和新产品进入同一网络。3、能够较好控制价格体系，把握利润空间。4、市场信息的收集、反馈速度和效率提高。5、能够进行优质快速服务。6、能够很好进行促销实施和控制。1、初期进入市场阻力较大，建立网点时间较长。2、终端网点的收款工作较为困难。3、需要极强的对营销队伍管理和控制力。4、直营一般采用对区域市场管理人员承包或高佣金的方式，区域管理人员为了自己的利益，而进行串货或降低售价的方式。5、直营的企业广告及促销实施一般由区域市场对自己进行操作，容易导致广告费用难以控制。6、之营企业的市场一般既有销售功能又有促销实施和网点维护功能，但区域代表往往只注重销售而忽略网点的维护和培育。7、分级管理体系必须很完善，否则容易导致腐败等现象。8、人、财、物不能有效分离，要求公司具有完善的监控体系。经销制1、利用经销商的网络和销售经验，迅速拓展市场。2、降低网络建设费用并提高资金的回转率。3、经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。1、厂家和经销商分属不同的利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。2、对经销商的管理较难。3、企业在销售过程中产生惰性。4、对市场的控制力较弱。5、企业利益流失。6、企业承担较多的渠道风险。助销制1、厂方代表全面负责区域市场内市场拓展与管理事务。2、组建经销商下属销售队伍或理货队伍。3、提供专列销售培训。4、提供进场费、陈列费等系列支持。5、公司设立专门部门保障助销理念的实施。6、公司提供各种实物赠品保障销售。1、最大限度控制零售终端。2、最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。3、最大限度的利用了经销商的资源，引起经销商对厂方品牌重视。4、与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。1、并不是所有厂家均适用助销理念。2、厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力问题，另一方面厂商代表素质问题。直销式直接与最终消费者进行交易即不需要代理商、批发商或零售商等中间环节的各种营销形式。具体包括：直接回应广告、直邮、门到门营销、邮购、电话营销、会员制直销、上门推销、网上购物。1、回应率高。2、节省广告宣传费用，促进新产品、新技术的推广。3、对人才具有吸引力。4、方便消费者，稳定地增大销售辐射面。5、产品的价格一般低于同质同类产品，消费者可从中得到好处。6、可建立用户长期的忠诚度。1、初期建立稳定客户群较长。2、前期投入的费用较大。3、需要强的管理能力和完善服务体系。4、消费者对产品的需求大，容易激发购买欲望。5、需要强大的客户管理体系进行支持。几种销售模式厂、商在市场中的主要职能分工：销售模式厂商代理商/买断商代理制代理商的确定和管理营销计划的确定销售政策的制定售后服务流程制定促销实施零售覆盖、零售商支持售后服务产品分销买断制生产研制和新产品开发营销计划制定与实施销售政策制定与实施售后服务流程制定与实施零售覆盖、对零售商支持、产品分销直营式营销队伍组织与建立市场的收集和反馈营销计划制定网点的建立、维护和管理销售执行、库房管理、储运管理实施、销售回款管理售后服务制度制定与实施经销制经销商确定和管理营销计划制定销售政策制定售后服务流程制定广告和促销的制定与实施促销实施零售覆盖、零售商支持售后服务产品分销末端网点实物配送、收款助销制经销商的确定和管理营销计划的制定销售政策的制定售后服务流程制定广告和促销设计、实施理货队伍的管理、培训零售覆盖、零售商支持产品分销末端网点实物配送、末端网点收款几种销售模式的比较：表中1—6表示程度由低到高或由弱至强或由小到大销售模式网络建设费用对终端控制力经营风险管理和监控力要求有利于新产品推出企业市场运作能力资金回收风险代理制3362326买断制1111111经销式3344333直营式5525655助销式4433444直销式6616662第二章销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求2.1销售代表岗位职责第一条、岗位名称与设置目的第一款：岗位名称：销售代表（医院/OTC代表），第二款：设置目的：负责所辖市场的市场开发、促销上量，完成公司下达的销售目标。第二条、汇报系统第一款：直接上级：地区经理第二款：指导上级：商务经理（主管）、小区主管第三款：OTC代表直接下级：OTC二级代表、临时促销员第三条、主要责任第一款：100%执行上级下达的各项指标。第二款：在公司预算范围内100%完成上级下达的销售指标。第三款：在公司政策范围内搞好目标医院/零售终端的促销上量工作。第四款：目标医院/零售终端的开发及新品种的导入。第五款：维护公司对客户的信誉。第六款：反馈市场信息及客户档案建立。第七款：及时准确地完成公司规定的各种销售报表。2.2主要工作要求80%时间用于促销上量及相关销售工作20%时间用于处理日常事物及报表填写第一条、遵守公司规章制度，接受所在地地区经理的日常事务和工作指导，服从地区经理的总体安排和调遣。第二条、在市场开发、货发放、收款、经销商集约上服从商务体系的总体计划和指挥。积极协助商务体系进行集约、收款和清理货物工作。第三条、认真学习产品专业知识和终端促销技巧，在促销策略和技巧上进行积极而有效的探索。第四条、与医院客户和终端客户建立良好的关系，对客户定期拜访，组织院科学术会议，使公司产品为客户所接受。第五条、负责收集辖区市场内相关竞争产品和销售良好产品的销售政策、经销商策略及价格、促销方式等情况，每月按时上报地区经理。第六条、负责准确填写、上报所开发的客户档案，每3个月必须对档案作一次修订。第七条、每月30日前准确上报终端消化量，保证各种报表的真实性、准确性和及时性。第八条、在保证公司资金、货物安全的前提下，服从商务经理的指导和安排，积极稳妥地进行经销商集约。第九条、每年OTC代表至少应负责150家目标药店促销工作，并在1月内达到对目标药店80%的覆盖率。第十条、在已铺货的药店，代表应随时监控药店的库存，每次每个药店进货量应不超过15天的销售量，药店不能出现断货。第十一条、代表应保证使每家药店的产品陈列和POP陈列严格按照公司统一的标准执行。第十二条、