4R业务管理

华商纵横国际咨询集团如何建立一套简单有效的运营管理体系—业务流程4R管理卢思华博士：•英国爱丁堡商学院博士•四川西部经济研究院副院长•管理之父彼得德鲁克管理理论资深研究专家•清华大学EMBA客座教授•香港华商纵横领导力学院副院长•曾任国内上市公司副总裁•华商纵横国际咨询集团集团副总裁•成都华商纵横企业管理咨询有限公司高级顾问•中国领导力训练大师擅长培训：《总裁战略突破》《总裁执行突破》《总裁管控突破》《领导力教练技术》《企业黄埔军校——执行力训练营》《如何做一名高绩效经理人》《如何做一名优秀的员工？》《高绩效团队训练营》《巅峰销售》《大客户销售》中国电信、中国建行、东汽集团、成都飞机集团、成量工具、成都双虎家私、浙江好易购、黄河集团、重庆隆鑫摩托、北京合众思壮、国美电器、森源电器、河南奔马集团、迅捷通讯、劲浪体育、四川三旺集团、重庆三华工业、新联山钢铁集团、成都冶金实验厂、成都宏立机械、成都鑫泽机械、成都华明集团、成都蜀之源酒业、爱凡家具、万良菌业等上百家企业客户见证4业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标战略管理者的执行工具—华商纵横4R业务管理系统执行逻辑：管理者既要在流程中,又要超越于流程.•既要在流程中----你要制定出执行的启动流程•又要超越于流程---制定出启动流程后,你就要放手让手下去做5如何管理高速发展的公司制度、文化流程、功能执行6企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序7战略并不象我们想的那么（比执行）重要－－《商业周刊》只有不到10%的战略真正有效地实施了－－《财富》大部分的失败－－我们估计有70%,－－真正的问题并不是由于战略出了问题，而是由于很差的执行－－《财富》《为什么ＣＥＯ失败》执行显然是一个全球性的问题：中国企业凭什么幸免？8执行的托尔斯泰原理：上司就是企业文化？•成功的家庭是一样的，不成功的家庭各不相同•成功企业的执行都是一样的，而不成功企业的执行各不相同认真第一聪明第二但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。9小游戏用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉练习10游戏答案练习11战略管理者的执行工具—4R业务管理R1—干什么，怎么干R2—谁来干，干什么R3—发现问题，解决问题R4—优者奖，劣者罚关键职责(Responsibility)业绩跟踪(Review)预算(Ready)业绩评估(Result)战略规划战略实施4R循环战略制定战略分析整合业务链Coordination核心业务Corebusiness远景、目标convergence战略strategy核心竞争力Corecompetence华商纵横公司4C战略制定框架12全世界高绩效公司的执行特征1、清晰完整的战略规划2、通过制度化系统，将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上。3、清晰的关键角色定位和绩效目标4、管理行动。将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现并实行有效的分权管理。5、持续改进绩效，使企业获得持续成功。6、严格科学的绩效评估方法和激励机制，将里个人利益与公司战略完全挂钩。13公司的基本情况–世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％–通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品主要财务数据（1999年）–净利润：107亿美元（其中GECS44亿美元）–销售收入：1,116亿美元（其中GECS557亿美元）–资本投资：463亿美元–债务资本比率：6.4%(GECS8.44%)–投资资本回报率：25.8%其它–员工总数：340,000人(其中GECS130,000人)–全球市场：100个国家或地区资料来源：通用电器公司案例分析之一：通用电器公司14通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（1/2)资料来源：通用电器公司15高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理运作管理通用电器公司的组织结构（2/2)资料来源：通用电器公司16社会化结构挖掘：第一线的想法和建议“无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动想法的流动新举措业务想法举例：公司整体的举措过程第0年一月•全球领导会议•对举措的支持第0年季度领导层会议•决定开展项目•举措的定义和调整•实施安排：•资源分配•岗位创造•协调第0年10月•从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者第1年1月•全球领导会议•举措实施允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整通用电器的动态战略规划流程方法资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访17GE的业务管理系统(OperationSystem战略实施系统)18GE业务管理系统(战略实施系统)四季度S2运营计划二季度SC实施监督三季度S1战略规划一季度BOCA实施启动19GE战略实施系统业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度全球运营经理大会（BOCA）:新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够第二季度C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响第三季度S1战略规划阶段：提出新举措通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点20GE的三大管理程序管理程序目的战略规划•制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划•将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据•公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)•“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量•有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L21GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统”：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长？答案是ZionConsultingConfidential22GE的战略为什么成功GE的全球化战略到2001年已经在这个系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。----GE2001年年报23如何让战略规划变成执行？学习、跌倒、偏离好的公司如好的骑手，即使处于蜿蜒小路或者险恶的商业环境中，也能正常运作。计划与措施以数据和事实为基础的监督和指导找出原因、解决问题改进行动24Ready(计划/预算)—路线图与路标制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。Responsibility(关键岗位)—谁来骑车角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理。Review(业绩跟踪)—纠偏与加速对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。Results(业绩评估)—排名次、给奖励将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将里个人利益与公司战略完全挂钩。华商纵横4R业务管理系统25华商纵横4R业务管理系统业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标26通过4R将几大重要功能贯穿起来，形成核心流程设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制27雇员销售服务产品环境广告战略员工对共同目标的认可与承诺没有管理流程，就没有员工对共同目标的认可与承诺管理流程28战略目标管理流程核心能力适应利用在战略目标的指导下通过管理流程和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润P-C买方盈余B-P成本C利益成本结论：流程第一、功能第二竞争优势华商纵横国际咨询集团R1经营/预算计划用脑子打仗READY30经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程。经营/预算计划READY目的–企业各级单位均积极介入计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划–作为各层级之间的“管理合同”，经营计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”–通过经营计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入–是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善31经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划战略规划财务指标运营/市场指标关键举措234业务群净贡献销售成本毛利直接经营费用息税折摊前盈利公司费用分摊折旧和摊销息税前盈利所得税税后净营业利润回报率(ROIC)投入资本新增营运资本投入营运和投资现金流5销售收入1234渠道覆盖率…5市场份