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1外资服装A集团2案例教学手册LearningGuide本案例为交通银行上海市分行公司业务部和培训中心共同出品。本案例为虚构设计案例，如有雷同，纯属巧合。非经预先书面允许，均不可以任何形式复制或在课程之外使用，也不可将其存于数据库或电脑中。3目录•前言•第一单元：《A集团》案例–案例背景说明–案例考核目标说明–营销过程：A集团•第二单元：案例分析框架及参考–案例阶段性思考题目及回应参考–案例总体思考题目及回应参考–产品类知识思考题•第三单元：案例运用指导书–案例学习步骤与时间–案例学习方法论4前言【案例概述】–这是一个典型的四大行把持、毫无交行基础、非常难介入的优质客户，这是一个体现了“两化一行”的典型业务，这是一个体现交行创新能力和交行人诚信、坚忍不拔、协同合作的典型案例。–本案例依据交通银行上海市分行实际案例采集并改编–本案例主要针对复杂的对公客户的内外营销策略–本案例的目的是帮助客户经理把实际经验转化为系统化的营销套路【案例对象】–交通银行上海市分行公司业务部的中高级客户经理【案例分析思路】案例分析将采用情节+关键营销点思考+体系梳理总结的方式，将单独的个别的案例中客户、交行和对手的心态、行为、需求、方案、营销策略和方法等进行提取、抽象和总结，达到–从知道表明的需求到理解真正的需求–从知道表面的态度到理解真正的意愿–从知道输赢到理解为什么会输、会赢的真正原因–从个案的销售到普遍情况下的合理销售套路是什么–从个别赢得与四大行的PK到普遍情况下如何赢得与四大行的PK5目录•前言•第一单元：《A集团》案例–案例背景说明–案例考核目标说明–营销过程：A集团•第二单元：案例分析框架及参考–案例阶段性思考题目及回应参考–案例总体思考题目及回应参考–产品类知识思考题•第三单元：案例运用指导书–案例学习步骤与时间–案例学习方法论6案例相关说明•【案例背景】–A客户是韩资服装企业集团，管理着50多个服装品牌，其业务模式：公司负责产品的设计、品牌管理和分布在全国的店面管理，产品的制造则外包给遍布中国的大大小小不同的供应商，也有部分产品需要从国外进口。A公司的全球总部在韩国，中国区总部在上海某区，由于整个中国公司生意很好，现金充裕，是该区的纳税大户，结算主办行是中行。–2009年，分行大力推行名单营销，客户经理在拿到分行下发的该区纳税百强名单的时候，才开始接触该客户，之前没有任何合作历史。•【客户方涉及人物】–中国区总裁，韩国人，基本没有接触；–中国区财务部长，韩国人，无法和直接沟通（语言不通），通过翻译可交流；–中方财务经理，是财务部长的下属，个性平和，做事较公正，在公司内部权力不大；–IT技术经理，韩国人，做事认真，通过翻译方可交流；–韩国总部人员：只有通过中国区组织三方电话会议和翻译才可在项目中交流；•【交行涉及七个部门】–分行公司部，电子银行部，信息科技部，国际业务部，会计部，账务中心，法律合作部–本案客户经理：男，交通银行上海分行对公客户经理•【产品知识点】–SWIFT–蕴通账户–内保外贷7案例考核目标说明•“案例考核目标”的作用，主要是希望学员通过“案例考核目标”的几个方向和维度，对案例进行系统分析。“案例考核目标”是案例学习的核心指引，也可以作为考官对学员进行考核的基本依据。（在本案例思考问题当中，均已涉及以下维度内容）•投入产出–投入，主要指银行的资源（平台、费用、高层角色等）投入、客户经理的时间投入等–产出，主要指业务品种、业务金额、客户满意度、品牌名誉度等•客户需求辨析–主要指对客户购买需求和购买偏好的分析，包括组织需求和个人需求•合理利用资源，制定方案的策略–主要是考察学员是否可以对现有资源进行全面盘点，并有效配置，以完成期望目标•产品知识–主要是考察学员对交通银行上海市分行业务与相关产品的熟悉程度，和对其定位的认知8营销过程1.切入困难2009年交行强力推行名单制营销，8月的某一天，客户经理在拿到该区纳税百强名单后，发现A客户赫然排名前十，查询交行客户系统发现：既没有账户信息，也没有任何交易记录，显然是一个从未有联系的他行大客户。客户经理遂开始查找资料并参照楼宇销售的通常做法-----打陌生电话给客户前台希望能转到财务部，前台询问有什么事，客户经理表示要洽谈银企合作事宜，前台表示没有这个必要，让以后不要再打过来了，直接挂掉了电话。客户经理对此并不死心，想了各种办法变着花样反复打电话过去，经过2-3次尝试，终于了解到他们财务部长是韩国人，财务部长下属有一中方财务经理，然后再经过2-3次尝试，终于拿到了该中方财务经理的电话。接下来客户经理对该财务经理进行了陌生拜访，效果非常不好，根本连办公室都进不去。客户经理不死心，通过电话不断联系该经理，前后经过了近3个月孜孜不倦的接洽，终于有了一次见面的机会。见面后，财务经理表示他们不差钱，不需要授信，且他们已有某四大行作为结算行，基本不可能变动。至于现金池管理，尽管所有连锁零售的公司都有这方面的需求，但这会改变现有全国各地的店面运营模式，实际上不可能采用。他还表示：他们的主办行也来介绍过现金池管理方面的业务，也是因为同样的原因，最终没有采用。听完财务经理的话，心都凉了，客户的实际情况如此，不可能硬塞产品和服务给客户，看来这个客户还是没戏啊！问题1：为什么新客户的切入如此艰难？通常有哪些办法突破新客户接触？92.公私联营，初步认可尽管眼前没有合作机会，但毕竟认识了该经理，本着做生意就是做人的朴素心理，客户经理平时很注重关心客户的业务和个人状况，每逢节假日一定提前去看望该经理，闲聊之际，介绍了交行“两化一行”的趋势以及总部在上海更注重也更容易进行产品创新的优势。一次闲聊的时候，该财务经理很懊恼地表示钱都砸在股市里，亏的厉害，搞的现在想买部车都没办法，客户经理一听，就问他想什么车，大概多少钱。原来该经理想买部40万的SUV，手头上的现金只有10万左右。客户经理平时也很关注个金产品的营销，当即表示：这个好办啊，你可以申请消费贷款，只需首付10万其他分期支付，我们交行就可以办。接下来，通过客户经理的帮忙很快就办理了相关手续，该经理很满意但又很歉意的表示：哎呀，你帮了我忙，可我公司情况就这样，什么都帮不到你，真是不好意思。客户经理表示：没事，我很理解，你们公司目前的情况确实没有合作基础，不怪你的，更何况，今天没有合作可能不代表以后没有合作可能。就这样，终于和该经理建立起了个人关系，但事实上客户经理从未请该财务经理吃过饭。3.授信并开立账户，但授信基本不用在后来的接触中，客户经理提议：不管用不用，有个交行的授信没什么损失，自己也可以少点行里的压力，该经理表示认可。就这样，我行为其授信4亿，并在我行开立了对公账户，但事实上，09年该授信开出后根本就没用过。无论如何，开立账户并接受授信，总之是往前走了一步。营销过程：A集团问题2：这句话体现了该客户有何需求？这是何种类型的采购需求？标准产品能满足吗？问题3：为什么不吃饭也可以和该客户建立个人关系？个人关系建立的模型是什么？10营销过程：A集团4.SWIFT：机会还是陷阱2010年6月的某一天，客户经理接到了财务经理的电话，说有事要商量一下。客户经理匆忙赶到客户办公室，财务经理谈到了一个来自韩国总部的需求：把全球各地的分公司和韩国运营管理总部连接起来，既方便监控也利于内部审批，希望能在4个月之内完成。这个需求其实就是交行早前建立的SWIFT系统，但当时交行的SWIFT系统用户很少，且只提供fin格式，缺乏中文字库，如果交换电文的双方语音不一致则很难满足实用要求。如果要满足客户的需求，就需要开发基于fineact格式的SWIFT系统，并完成和客户韩国和中国的系统对接，这可不是交行的标准产品或简单的产品组合，涉及到很大的前期投入，而且关键是客户并不承诺交行完成了开发就一定采用，事实上，财务经理告诉客户经理，他授命要找各大银行来谈这个事，交行是他找的第二家，之前他已经和主办行谈过了，对方要考虑一下再答复。客户经理觉得心很虚：这么大的投入，还不一定有结果，公司会怎么看，估计很难通过吧（估计通过的几率5%不到），可是如果自己不试试，恐怕就一点机会都没有了。问题4：这意味着客户有什么需求？我们有哪些相关的产品或产品组合可以满足该客户？问题5：什么是SWIFT？要给该客户提供SWIFT需要做哪些工作？难度在哪里？11营销过程：A集团5.内部营销于是，客户经理连夜写了一份方案，方案中谈到：这个客户的需求看似只是一个客户的需求，其实代表的是所有外资企业的需求，尽管该客户确实不能承诺业务一定给我行，可是其他行（包括某主办行）在这个业务上和我行是同一起跑线，如果我行充分发挥审批流程比大行少、产品创新比大行快、国外机构比普通商业银行多且普通商行更加短视，这个项目就是一个典型的符合交行的业务定位和发展趋势的好项目。退一万步讲，即使这个项目最终交行没有拿到，也会为营销其他外资客户积累平台和对需求的理解，同时，该客户会感受到我行的诚意和快速创新的精神，后期也一定会有其他业务进来。第二天，客户经理向客户部主管做了汇报，客户部主管反复询问了具体情形，表示他非常重视这个项目的短期和长期意义，但要满足客户的需求，则一定要得到公司部老总的支持并成立项目组，所有相关部门派代表参与才有可能做成这件事。不过，即使这样，后期的项目管理需要客户经理做大量细致的工作，包括部分内部同事可能的不理解。之后，客户部主管向公司部管理层做了汇报，正是公司部发起了外部名单营销的计划，而这个项目有可能成为该计划的一个代表项目，又经过反复沟通，最终决定成立项目组：公司部负责牵头，客户经理是项目联络人，电子银行部，科技信息部（负责开发），国际部（负责SWIFT系统），会计部（负责客户结算），账务中心（负责具体操作），法律合作部等七个部门各派代表参与项目。得知项目组成立的消息，客户经理嘘了一口气，万里长征终于跨出了第一步啊！与此同时，客户经理得知：除了交行和其主办行外，其他银行都拒绝了客户的请求。问题6：如果是你来写该方案，你会如何写？该方案在内部通过的关键点是什么？12营销过程：A集团6.前期投入：项目管理项目组成立并不等于万事大吉，事实上，开局并不顺利。因为有的部门代表觉得这个项目有点小题大做：明明公司有类似的产品和系统，为什么一定要如此大动干戈。一时间很尴尬，除了再次解释项目的意义和作用之外，也有其他部门代表表示：而且以后也会遇到类似问题的，与其拆东墙补西墙，反正要做的，不如抓住这个机会把SWIFT做好，尽管投入大点，但可以一劳永逸，各位，你们也不希望以后每次都来参与类似的项目都是缝缝补补、烦死人吧？好不容易统一了内部想法，并确定了工作机制：每周开一次会，跟踪项目进展，和客户交流需求和确认系统功能。可是，问题还是不停的出现：因为我们对客户的需求理解不够，有的时候一周的工作结果被客户完全否定，必须重头来过，这对内部又是一个打击。由于客户决策都在韩国，虽然客户方配有翻译但语言交流始终不畅，就这样，磕磕绊绊，3个多月后系统基本开发完毕并基本达到客户的要求。客户经理终于放下了心中那个最大的那块石头。可是，对方的主办行也在开发，是否能花落交行，还要一番龙争虎斗啊！7.竞争较量四个月的期限到了，到了正面竞争的时候了。客户经理了解到：客户一直在跟踪我行和其主办行的开发进度，并需评估需求满足程度，由于当时其主办行正好内部主要精力用于其内部系统大集中的改造，在这个项目上的投入和项目管理都不尽如人意，无论是SWIFT的开发进度还是质量都不及我行，而且我行积极进取、开拓创新的精神和决策、执行效率都让客户赞赏有加。尽管客户主办行实力强大且不断给客户做工作，但经过客户审慎考虑，最终还是决定采用我行的SWIFT系统实现其中国公司和韩国总部的系统连接，实现资金监控和实时审批的功能。经过一年多的接触和四个多月的系统开发，终于和该集团迈出了重大合作的第一步。问题7：客户经理在这里扮演了什么角色？他的职责是什么？问题8：估计一下，客户决策之前，其主办行做了哪些工作？再假想一下，客户内部是如何决策的：内部有哪些人，都有什么意见？13营销过