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目录2007-2011年业绩回顾成功要素2012-2016年市场趋势分析过去5年的差距和不足模式和策略2012-2016年营销规划2012年重点工作新高度新起点新跨越新高度2007-2011年营销业绩回顾成功要素总体回顾品系销售网络发展服务配件行业客户金融支持2007-2011年总体业绩回顾五年来，东风商用车本部国内市场营销强势增长2007年2008年2009年2010年7.27.58.614.42011年F15单位：万辆DFCV本部国内份额11.2%9.9%10.1%9.6%13%牵引：超越计划——坚持价值营销，创造结构优势2007-2011年品系销售业绩回顾2007年2008年2009年2010年1731819271239342011年F4000018.2%11.9%12.5%13%15.1%标杆管理，稳步超越45818DFCV本部国内份额单位：辆重载：翱领神州——保持行业绝对领先2007-2011年品系销售业绩回顾精耕细做，持续领先2007年2008年2009年156281823018825309513130020.1%22.4%25.8%精耕细做，持续领先2010年2011年F30.8%35%DFCV本部国内份额单位：辆重工：亮剑行动——持续提高竞争优势2007-2011年品系销售业绩回顾夯实基础，锤炼内功2007年2008年2009年2010年93841004513255231012011年F8.4%10.1%7.7%275007.4%7.8%DFCV本部国内份额单位：辆中型：王者归来——树立中型车行业新标杆2007-2011年品系销售业绩回顾2007年2008年2009年2010年184951668021116352292011年F46000细分行业，各个突破16%6.2%8.0%12.1%4.4%DFCV本部国内份额单位：辆2007-2011年网络发展业绩回顾网络数量、结构、质量——发生了显著的变化2007年2008年2009年2010年2011年F137131251经销网络数量其中4S店数量单店销售能力574262583292147604636152334171383669服务网络数量67%24%62%销售人员本部专营比率15631544183322562613262223240378380服务与配件保障2007-2011年服务配件业绩回顾——分品系服务、网络能力提升促进了客户抱怨的快速解决客户抱怨解决率94%2007年72%69%89%1日解决率3日解决率2008年2009年2010年2011年F——配件经营、配件满足率改善显著配件经营88%56%7.2首日满足率配件销售收入(亿)10.82007年2008年2009年2010年2011年F——紧急调件量减少改善了用户停工待料的状况紧急调件(平均：件/天)2143调件数量（件）2007年2008年2009年2010年2011年F行业客户开发2007-2011年行业客户开发回顾备受尊重低成本满足行业客户三个层面的核心需求同客户密切的关系能够满足客户获得尊重的需求商品能够满足客户提高收益的需求满足客户低成本运营的需求高收益通过持续探索与实践，组建了专业化团队，搭建了与行业协会的合作平台，初步构建了分行业客户开发与维护的工作模式2007-2011年金融支持回顾金融支持面向网络和终端客户低成本高效率的金融支持体系构建完成存货融资支持东风商用车有形市场建设数量2008年2009年支持率2007年2010年2011年F11,759辆30亿8,619辆8亿4,500冰冻重建14,507辆9,678辆28亿35亿8,0001,5003,700消贷销售量融资出票额恢复发展创新——10%15%20%40亿20,900辆4,000成功要素东风优秀文化基因和现代商业文明相结合，持续打造营销核心竞争力中国的东风、世界的东风全网络营销竞争力提升商品竞争力提升以客户价值、客户满意为出发点与落脚点的思维模式“商道共赢”的商业文明文化模式新起点2012-2016年市场趋势分析过去5年的差距和不足2012-2016年市场判断中重卡总量未来5年将持续在110～120万区间波动2012年2013年2014年2015年2016年110115.2118.4124.5124.5单位：万辆行业法规更加严格客户诉求逐步提升客户组织化程度不断提高新能源、新技术普遍应用行业竞争日益加剧复杂多变竞争加剧的外部环境完善自我追求卓越站在新起点，检讨差距和不足，是我们改善与提升的方向客户方面服务方面网络方面营销体系水平事业服务供应能力与销量、保有量的增长存在差距网络技术能力、快速解决问题的能力与客户满意存在差距网络营销竞争力及营销要素投入，有较大提升空间战略经销商体系打造还刚刚起步分品系营销模式还没有完全深入到网员内部运营体系营销规划与网络的实际运营未能形成有效衔接水平事业还处于起步阶段，与市场和客户的期望还有差距对客户的认知和理解，还处在初级阶段，面向行业客户的系统开发体系还未形成缺乏对行业客户系统开发与有效维护的理念、工具和手段新跨越未来五年总体目标模式与策略未来五年营销战略规划2012年营销重点工作品系策略商务支持金融支持运营模式网络发展服务配件行业客户2012-2016年营销规划--营销目标2012-2016年总体目标：本部国内市场份额达到16%-18%,销量规模达到20万辆左右2012年2013年2014年2016年15.517.318.921.22015年22.4单位：万辆DFCV本部国内（按1%增长）份额（按1%增长）15.514%16%14.5%15%15.5%16.717.819.319.918%DFCV本部国内（按0.5%增长）份额（按0.5%增长）14%15%16%17%全面深化以“持续追求东风商用车客户满意的、有价值的销量和份额”为使命的营销转型，践行东风商用车销售方式--DCSW模式与策略分品系分区域分行业东风品牌与文化传播者倡商道共赢”的商业文明打造东风商用车营销特种部队铁三角机制供应链支持金融服务平台构建网员能力提升战略经销商体系打造战略区域突破与巩固追求网络和谐共赢追求价值链协同追求客户价值提升和满意追求团队的卓越2012-2016年营销规划--三维营销模式分品系、分行业、分区域的三维立体营销模式分行业分区域分品系按照商品属性分为牵引、重型载货、重型工程车、中型车四大品系按照客户属性划分为煤炭、钢铁、危化、冷链、邮政等行业按照本部商品在市场中的竞争态势划分为：战略区域、重点区域、一般区域2012-2016年营销规划--追求网络和谐共赢优化“共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢”的网络生态体系，拓展、搭建三个平台网络发展未来五年目标价值拓展平台网络加盟、代理区域、授权品系规则更加明晰水平事业的软产品拓展分级管理平台经销：战略经销商、核心经销商的构建服务：核心服务站、重点服务站的构建能力提升平台营销要素：按照销量、份额匹配“人车店网宣服”营销要素商业模式：构建客户满意的厂商互赢商业模式以网络结构调整为重点，全面提升营销网络与市场格局的匹配度2012-2016营销规划--服务配件服务配件未来五年目标客户满意度不断提升配件供应能力服务供应能力提高响应能力技术供应能力规范的服务（服务、配件运营管理标准）服务站1000家服务供应能力服务响应速度15分钟技术供应能力30亿首日满足率：90%销售收入配件供应能力1日解决率：85%3日解决率：100%2012-2016年营销规划--行业客户开发战略客户开发未来五年目标行业大客户销量贡献达到50%以上准确理解、把握不同行业客户诉求；完善分行业客户开发、维护的模式；实现东风商用车公司由卡车制造商向方案提供商的转型2012年2013年2014年2016年2015年分行业客户的分级管理与维护职业化的客户经理团队，立体化的激励体系全价值链紧密协作，共同完成分行业的解决方案领先物流企业都要成为我们的客户行业大客户销量占销量50%发展、巩固与各行业协会和分行业的领军物流企业的关系体系构建积累完善发展巩固2012-2016年营销规划--追求价值链协同客户视点经销商体系客户价值＆客户满意度供应商体系内部价值链尊重客户体验认知和理解承诺和责任全价值链共同追求、共同责任、合力提升！2012年重点工作市场份额14%，较上年提升1个百分点2012年，是五年营销规划的起始之年，我们的目标是：品系策略商务支持金融支持运营模式网络发展服务配件行业客户2012年牵引车核心策略目标：45000辆，市场份额20%其中：dCi销量目标27000辆，D901销量目标15000辆核心策略：深化分品系区域延伸，提升dCi价值贡献价值、超越商品策略导入D901完善复合、细分工况商品线dCi商品下延至9L机竞争导入大力神牵引车区域策略“淮海战役”西北增量晋冀煤炭市场突破内蒙新疆专项渠道策略区域直管模式“五步法”市场开发客户收益价值分析客户诉求分析渠道优化/能力提升客户关系管理专业化销售推介销售服务功能一体化检核“六要素”区域内部市场管理目标：30000辆，份额保持36%，其中dCi4500辆2012年重载品系核心策略核心策略：提升中西部dCi价值，决战中东部准重型销量价值东风、乘势而上商品策略大客户策略做强高端导入D901，提升dCi商品客户价值做大准重型商品结构调整降低准重型商品客户运营成本渠道策略构建重载品系特点的核心品系经销商体系品系核心经销商建设及地市延伸计划培育具有价值营销能力的销售团队客户关系管理/收益分析/商品USP口碑宣传区域策略防御西部稳固高份额/价值贡献决战中东部持续突破苏鲁豫皖赣冀，提升销量贡献突破专用车市场重点行业：散灰、危化构建专职专业化团队提供整体物流解决方案目标：34000辆其中自卸：28000辆，份额达到13%；搅拌：6000辆，份额达到10%2012年重工品系核心策略核心策略：系统性的构建分行业解决方案的支持体系，培育具备市场掌控能力的核心网络做大、做强商品策略渠道策略区域策略工程自卸差异化服务力打造，奠定一流客户口碑实现销量迅速提升公路自卸发挥轻量化绝对领先优势，把握行业治超转型机遇，扩大战果打造核心网络以“行销业务精准化、运营组织效率化、客户解决方案一流化”为标准，不断培育打造一支专业化的品系核心网络推进“10+20”模式提升品系的运营效率（70个区域、92个网络推进直管模式）西南、西北重点提升工程自卸的销量份额津冀鲁豫苏皖依托公路卸车优势、深化品系营销新疆、内蒙、东北培育服务能力、积淀客户口碑2012年中型车核心策略目标：50000辆，份额18%，总量行业第一，扩大领先优势核心策略：以打造分行业的行销体系为核心，系统构建具有终端推动力的渠道能力建设体系深化分行业，持续构建适合中型车商业模式的行销体系提升客户价值的分行业商品布局专业化、标准化的行业客户开发方案专业化、协同化、常态化的推广策略细分行业差异化的销售模式对标营销力，持续打造具备终端推动力的区域核心网络推进专属、分行业和区域代理3个层面的网络格局构建阶梯式分销售规模的网络能力建设体系打造以品系经理为主的网络能力培育团队打造以渠道销售团队为主的客户开发团队区域、渠道策略大客户策略精确定位、终端推动2012年商务支持方案2012年商务策略通过商务对销售各环节引导、梳理，实现推动式销售商务支持网点设置、团队建设、展场、营销推广等与网络能力强相关的几大要素品系营销专业化、商务奖励差异化对于增量市场、突破市场方案给与支持品系运营资金政策推动销售坚持承兑收取资金占用费，按国家贴现率浮动现金与承兑配比比率为4:6监控车资金占用费与银行存贷款利率浮动存货融资与两方融资政策上保持差异,引导存货融资2012年金融支持方案目标：网络融资业务出票突