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欢迎下载=6&un=seebysee#7各种资料大全！！！精品水晶，动人礼品我的网店:欢迎加入新浪嘉宾聊天室大家好！茅道临：非常高兴参加这次讨论。牛文文：刚才新浪网财经主编刘书女士告诉我们，我们这期还没有开始，就收了网友很多的问题，问题非常的广泛，覆盖到创维的产品、投资策略、它的消费者、消费市场，还有很多大学生和其他业界的人士求职，还有向你卖技术，还有股市的表现，非常庞杂，也非常广泛的问题，我们一边在技术这个主题的讨论，我们一边穿插网友的问题。我想问黄总一个问题，为什么叫新民企，新民企新在什么地方？黄宏生：一个是它的国际化战略，因为WTO以后中国的企业是面对铅球的竞争，整个国际的市场、产业、投资是国际化的。第二，新民企的描述是人才战略，因为民企发展的初期是家族比较多，或者是同学、哥们儿。但随着全球经济的加剧，已经不能面临新的挑战，所以新民企是领导着全新的创新和改革。第三，新民企的定义是在科技方面的长远的部署，而不是说在大量的民营企业在早期的时候，靠倒卖一点什么家电，倒卖冰棍起家的，贸易型的。现在已经向纵深的，整个高新技术产业链里丰富，这里有很多的风险和资本的投入，有很多技术链条的整合。我想这三条作为新民企的主要特征。牛文文：黄总在我们非常传统的家电行业，非常竞争惨烈的行业里，创维在这个企业链条里算比较新的，家电企业的时间比较长。我们问茅总，互联网公司是非常新的，从您的角度怎么理解民营企业新在什么地方？茅道临：在互联网企业和传统企业其实是没什么两样的，都需要创新，都是在新的市场竞争环境里有个新的体制，在互联网大家都知道，早期都是以公众英雄这样的个人色彩比较浓的企业文化下成长起来的，而它在过去的一两年里，可能更重要的发展是具有所谓自动化的过程，能够把这个能功练好才能迎接与国际接轨的一些世界上的大型的、巨型的户连互联网的航空母舰。新民企的提法我非常认同，而且我觉得还需要有新的企业文化的内涵，就是用开放性的精神面对全球化的挑战。牛文文：我们说新民企，一定就是有不新的民企或者老民企，什么样的企业算是老民企。刚才讲到团队化，讲到了团队，茅总讲到了国际化，大家的共识比较多。我理解企业有五个论理关系，企业也是个活体，它也有阶层关系，第一得有股东和投资者，第二有团队，之后有用户和消费者，之后有竞争对手和合作伙伴，最后是社区和政府。就我看，我感觉从创业和新浪来说，这样一种新民企，很大的特点好象股东关系特别新，就是说家电企业有两类家电企业，很多家电企业是原先地方为大股东，A股上市，但是黄总一开始在香港上市，股东关系比较新。新浪更新，都是在纳斯达克上市，股东是投资者。如果股东关系是国际化的，或者是新兴资本市场的，是不是就会有很大的影响呢？我想请教黄总。黄宏生：创维发展的初期主要是靠产品突破的，后来竞争加剧以后，企业要不断的创新和改革，其中有一条就是资本的改革，这个资本的改革，我们为什么要到香港去上市？因为香港是一个国际化的城市，可以吸引大量的全世界的资金，特别是创维可以吸引全世界的家电或者上游的投资者关注创维和支持创维，使得它成为一个国际化的品牌，也就是建立新民企是这样的演变过程。这点我们跟新浪的茅总的资本结构在国际上募资有点相似之处。牛文文：当上市之后，开放资本之后，他本人在公司里有多大的股份结构？多大的股份比例？这个多和少是否影响着企业下一步的发展？在香港都叫上市公司主席，主席在公司里所持的股份太少，大家不相信，如果太多又觉得你不够开放，这个问题有没有过？黄宏生：现在上市在资本结构上是有几个模式，一种模式是单一的大股东，占的股份高达70％。牛文文：都是在香港吧？黄宏生：国际化都是这样的。另外一种模式是多种投资结构组成，很多机构投资者结合管理层，多元化的公司结构，创维属于这样的情况，我们管理层大概占一半左右，整个管理层团队。另外的一半是机构投资者和固定的投资者和基金。牛文文：据我所知这样的结构就是能够保证企业文化有一个非常好的传承。我们也想倾角茅总，真的是股东结构对于民营企业的新和旧有没有影响呢？茅道临：我想一定有的，股东结构从投资人的角度讲决定了公司治理的游戏规则，新浪也是一个新兴的民营企业，它主要是通过国际的工业投资基金，风险投资基金进来以后，特别是对于财务和商业模式上，会能够指导公司的发展方向，所以从这个角度来讲，加上新浪在纳斯达克在2000年上市以后，我们现在大概是60％是由股民，也就是公众股持有。另外20％左右是由我们一些原来的老古董，就是原来的机构投资者，包括当时的风险投资。另外大概20％多一点是由管理层持有。所以，在这样的股东结构力，严格的来讲，是比较符合象硅谷这类的创始型的或者是科技创办型的企业，又是公众股民量比较大的基础上，也可以让这家企业有比较平稳的发展方向。牛文文：两位老总看来有一点比较清晰，民营企业从创业人开始创办，到一定时候就要上市，那么上市以后如何处理股东之间的关系，这是比较重要的。好多民营企业只是走到了自己这步，永远走不到上市，上市之后关系处理得也不是太好。黄总，我感觉创维的创新力量非常的强势，创意无穷，我想问一下，从你的产品经营和技术角度来说，有没有从股东身上得到直接的助力？他只是给你钱，还是说从经营战略上有没有得到他们的助力？因为国内有一些企业家或者一些人，觉得一个内地的企业到香港上市，尤其是国有企业，它有一个很大的目的，就是为了解决它的管理层的鸡肋问题，我看对黄总他们不存在这样的问题。黄宏生：很多机构投资者是专门从事风险投资的，他们投资到创维里来以后，对未来创维整个跟国际上上游技术厂家的合作是起到了一定的促进作用，比如说现在的DVD，全国暴增到8000万台左右，其中四幅解码原来是几片，我们的一个股东也投资了，台湾一个是做芯片的投资，可以把几块芯片合在一块，比较稳定，成本也降低，这样我们就形成了新的合作，这方面有很多互动的效益在后边。当然，股东的投资，最大的对企业的成长是资金上，当然还有一些其他的增值也是存在的。茅道临：我们的经验是这样的，因为我们主要分两层，一层是在上市之前，我们是跟风险投资人的股东关系比较多打交道，上市之后主要是跟公众股东。从这两个不一样，我们有个体会，作为风险投资人他们会把相关的对于产业的一些关系会跟企业有比较多的交流，但是作为大部分的公众股东来讲，他们需要的更是企业的透明的投资人的交流，他们希望看到企业更透明，希望这个企业无论是从发展战略上，以及从执行到位的能力方面，以及到最后的经营结果方面，他们都希望要有一个比较好的感受和了解，这也是对于一个企业能不能有信心来进行进一步的投资。所以，从这个角度讲，公司花了相当部分的人力，是比较有效的、透明的跟我们公众的股东进行交流，这块对公司来讲，内部的治理也是个促进和监督。牛文文：黄总，在彩电行业里，彩电行业的资本结构都比较复杂，你感觉你的资本结构在同行里，比如象长虹、海尔，你们处于一个什么样的位置？你感觉你的资本关系和股东关系对创维的竞争力是个什么样的状况？黄宏生：应该这样说，我们创维比如说跟TCL一样在香港上市，我们的结构现在自认为是合理，第一，在香港上市整个全世界的基金在那儿有投资，对透明度的问题有很严格的要求，他们对企业的战略非常关心，你不能够关起门来找自己的事儿，你一方面要产业健康的方面，另外一方面还要跟股东有交代。因为有很多地方上市，在国际化上市方面就有严格的要求，因此这样股东的关系，这样的一种监督和治理关系，也使得我们这个新民企业越来越成分高，国际化的成分越来越高，从这点上也是使企业被迫要改变原来的弱项，要有开放前进的心态。牛文文：大家都说家电上市A股好拿钱，H股，华纳的企业和香港的资本市场能够天然的结合到一起，人才、技术都是一起的。有好多公司也准备到美国去，那么到美国去，茅总是不是还有量的提升，难道是越走得越远越好吗？茅道临：我们自己的体会，到美国也有很股东的感觉，他们的投资人对于中国市场的了解也是很片面的，他们对于中国的发展还是非常的粗浅，对于中国企业家本身的管理能力以及他们操守的水平会有一些疑虑，我们认为在美国上市也好，在香港上市以后，我们希望资本的全球化。从这个角度来讲，无论是新浪在纳斯达克上市，我们也希望可以让我们不仅在美国的股民，让香港的股民也可以更多的参与到新浪的发展当中来。牛文文：好多上市公司都先回到香港，再回到A股，你们也有曲线回国的感觉吗，开玩笑。我们刚刚比较深的探讨了股东关系的“新”。我要问一个问题，在股东团队、员工、用户、竞争对手和社会之间选择，你感觉迄今为止让你最头疼的会不会就是团队呢？黄宏生：应该是，因为首先其他的都是间接关系，天天在一起打仗，在一起往前走，这个团队在列队，在这种分组里都是天天跟我们的团队在一起，而企业前进的动力，也是靠这帮在火车头开车的人，人始终是第一要素的，如果企业把人的管理、整个团队的建设等方面搞好了，企业就富有生命力了，而且是不断的发展，如果这方面之后了，那么企业就大难临头了。我想每一个企业的企业家，每一个部门的负责人都有深刻的体会，一群群的跳槽，又一群群人空降，这里边真的有很多非常壮烈的故事，也有非常凄凉的结局，总之有讲不完的故事。牛文文：这两年您处理创始人和职业经理人的关系这么好，是不是很有心得呢？黄宏生：从我们中国文化来讲，我们由经验主义用人的理念变成学院派知识型的用人理念的改变，一个教授带领一批学生，因为我们中国的营销队伍最富挑战性，幅员辽阔，还有很多问题，我们以前营销的负责人主要是经验主义，就是营销里的老将。随着彩电的利润越来越薄，经验主义已经走到头了，这样我们企业就迫使改革，开始用知识型的、教授级的学院派的人来从事营销的负责人，随之而来有大量的培训，和客户灌输理念。我们以前的理念是“烟搭桥、酒开路，拿了支票就走路”，我们现在是客户的理念，只有客户盈利，我们才盈利。只有客户盈利了，员工的收益有保证的成长，企业才有保障，这样的理念的变化、素质的变化，使得我们把不利的因素变成有利的因素，企业进入了一个团结一致、高速的发展时期，我们创维去年销售额就增长了75％，是在行业里最高的。牛文文：这里有你们团队从经验主义到学院派多大的影响？黄宏生：在这两年中，全世界有大量的彩电企业非常知名的都倒闭了，就是在2000年到2002年期间，我们已经是在生命危垂之中，我们靠我们对创新的执着，这个创新也包括在人事制度上，所以我们终于冲过去了，我们很多战友倒下去了。主持人：最艰难的时候是什么时候？黄宏生：2001年上半年。公司的困难有几个方面，一个是客户流失，这个客户的流失一面倒，现在的家电企业，我们每个月的销售额是6—8亿左右，高峰的时候有十几个亿，当你一两的月没有销售收入的时候，结局就等于说你的银行负债到期没有时间还，供应商的帐期到了没有钱还，到处都堆积了你的货物，“三个月的倒闭期”就是从这儿来了，如果你三个月都没有回款的话，企业就倒闭了。所以说不能停留，也许《中国企业家》杂志三个月都没有问题。主持人：我们也知道新浪也曾经经历过互联网的低迷时期，后来也是跟创维一样，走向了非常好的前景，您还知道当时新浪是什么样的情况吗？茅道临：当时新浪从2001年上半年就碰到了三方面的压力，一方面是我们的管理团队对于整个市场的判断可能出现了大家觉得的疑惑，就是所谓门户网站的商业模式到底行不行，为什么做得越多亏得越大，这是从心理方面给团队很大的疑惑。第二个方面，广告客户开始流失。第三，是我们整个的经营质量碰到了瓶颈，就是我们的海量信息怎么样服务于网民。所以，在这样的压力下我们开始做调整，最清楚的是在6月初的时候，我们管理团队就在各个地方分头拜访我们的广告客户，让我们知道转型到底要做什么，这是当初比较有效的，我的第一站是到广州，跟华南的总经理严守俊一起，让客户了解对互联网还是比较支持的，当大家有了沟通以后，这方面就得以问题。我们解决困难的第二步棋就是开源节流，我们做了很痛苦的决定，我们请走了100多位员工，主要是在海外、北美、台湾的员工，大家知道请走员工是很痛苦的决定。第三，在开源方面