搜索
1机密本文内容由远卓管理顾问提供，仅供贵研催化内部使用，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。2003年11月5，上海构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长中期汇报会报告之三营销运营体系报告2营销咨询项目中期报告由四个部分组成，本报告为第三部分－－公司战略审视报告公司战略审视报告营销战略报告营销运营体系改善报告业绩理念分析报告3目录¶前期诊断回顾¶营销组织结构¶营销关键程序¶营销队伍管理¶下阶段工作要点4前期诊断中发现的主要问题客户规划功能缺失，在客户开发、资源配置上缺少明确的目标导向客户规划未有效覆盖目标客户，销售技能不足，客户关系基础弱、客户关系建立能力、资源投入不足，难以突破行业进入壁垒效率/效能定价管理成本加成的定价方法难以实现利润最大化的目标品牌管理品牌价值诉求不鲜明、推广不足，客户对贵研催化品牌缺少基本的认知，给市场拓展带来严重阻碍考核激励薪酬未能体现内部公平性，激励导向单一、大锅饭式的奖金，对营销员几乎没有激励组织功能部份组织功能缺失、未合理规划岗位职责，不利于形成能力互补影响项目开发的质量发现的主要问题5这些问题有其内在逻辑关系，找出问题的根源是制定变革方案的基础表象症结机理/原因驱动力制度/体系结果贵研催化•营销活动没有明确的目标•销售员没有积极性•单打独斗，开发成功率低•…….•目标：营销战略目标不明确•组织：组织结构不能满足业务的要求•办法：没有规范有效的营销业务程序•队伍：销售技能不足，激励不到位•业务转型期•研究所文化所蕴含的价值观、行为模式不能为市场拓展、营销体系建设提供内在的推动力，是贵研催化营销体系所存问题的根源6贵研催化正处于从研究所向企业的转型期，具有比较明显的研究所文化特点市场开拓国家课题开发业务模式•高投入、高市场预期•面临高市场进入壁垒•市场拓展受阻，难以形成以营销部门为拉动的市场导向机制•国家课题虽有产业化推广的前景，但开发过程仍沿袭研究所模式•课题经费成为贵研催化重要的资金来源，这也使许多员工未能充分体悟市场竞争的紧迫性课题为导向市场为导向贵研催化具有比较明显的研究所文化7贵研催化的文化特征市场拓展的要求研究所文化所蕴含的价值观、行为模式与市场拓展的要求存在很大差距价值观•以技术成果为价值体现，对利润缺少本能的追求•崇尚技术权威行为模式•集权、关注过程控制•含蓄、追求平衡技能标准•关注技术开发、项目管理的技能价值观•以盈利为价值体现，对利润有本能的追求•崇尚业绩行为模式•以计划、预算、业绩考核为基础的充分授权•以结果为导向，奖惩分明技能标准•关注技术开发、营销、管理技能8压力/行动文化阻力•技术优越感带来的以我为主的思维定式•“面子”重于“利润”的知识分子心态•含蓄、求平衡、利益均享的分配习惯•研究所集权管理模式下所形成的等待、请示、听安排的工作习惯压力•公众对上市母公司业绩的期望•高投资回报压力•行业高进入壁垒的现实压力行动•强调以市场为导向•曾尝试加大营销激励•一年多时间内三次更换营销负责人结果•难以建立将技术优势与客户需求相结合的运营机制•决策、审批权高度集中，营销体系僵化•业绩理念难以树立，营销人员没有积极性在高投入、高业绩预期的压力下，贵研催化非常重视营销能力的提升，但由于价值观、行为模式的影响，营销体系建设和营销业绩一直未能取得突破性进展9在上述文化背景下所形成的营销体系，其问题可归结为组织、程序、营销队伍管理三个方面问题的表象•一、二类客户开发进展慢•程序：缺少规范的关键客户管理•组织：组织结构不适应客户开发的要求•队伍管理：激励导向单一、力度弱症结组织程序营销队伍管理说明营销管理体系•客户开发单打独斗•客户不了解贵研催化及产品•队伍管理：激励导向不利于形成团队合力•程序：客户开发没有明确的程序规范，项目式组织名存实亡•组织：组织结构难以保证营销员对客户的有效覆盖•程序：没有明确的销售、品牌管理程序•队伍管理：对客户覆盖没有考核、奖惩10因此，贵研催化同时面临文化重树和营销体系建设两大问题程序营销队伍管理组织战略目标驱动力营销体系问题一：文化重树价值观、行为模式不能为营销体系建设及其有效运行提供内在动力问题二：体系建设营销体系在组织结构、业务程序、营销队伍管理方面不能满足业务拓展的要求11贵研催化需以营销为突破口，由点到面逐步重树企业文化、实现经营业绩的飞跃以营销为突破口由点到面措施理由•观念突破–对营销部门从资源投入、授权、激励等方面为文化重树、营销体系正常运行创造必需的条件•体系建设突破–从营销组织、业务程序、营销队伍管理入手，建立高效的营销体系•业绩突破–尽快在一、二类客户开发、销量上取得突破•为营销提供必需的条件，促成其价值观、行为模式的转变是营销体系有效运行的基础•建立高效的营销体系，是实现市场突破的前提•来自股东的压力使贵研催化必须尽快在销售业绩上取得突破•将营销体系成熟的经验逐步移植到其它部门•通过营销业务的拉动，逐步建立以市场为导向的运营机制•企业文化需逐步、渐进地树立•营销是市场与企业的连接点，对其它部门具有带动作用本次项目的重点12营销管理体系体系建设将从组织结构、关键程序、营销队伍管理三个方面入手程序营销队伍管理组织营销战略组织结构–建立区域式营销管理组织结构–明确营销部各部门及人员职责关键程序–建立市场营销和销售关键程序营销队伍管理–建立销售人员能力模型–建立培训机制–建立有效的业绩管理及激励机制营销战略–销售收入快速增长–二类关键客户有效突破–树立强有力的品牌–建立/运行有效的合作网络13目录¶前期诊断回顾¶营销组织结构¶营销关键程序¶营销队伍管理¶下阶段工作要点14根据贵研催化战略及业务发展的特点，组织设计需遵循如下原则•有利于销售人员对客户的有效覆盖•有利于提高营销人员时间利用效率•组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状•充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接•组织结构有利于业务程序的高效运行组织设计原则15不同营销组织模式的特点•产品线知识得以加强•操作简单•多个口子面对客户，易造成客户关系损害•业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够•产品类型多•涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同•产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复以产品为导向的结构•充分发挥客户关系优势，便于获得客户系统内的商业机会•营销人员管理跨度大，不利于与客户保持紧密接触•客户规模大，其体系内有较多可开发的商业机会•客户采用集权式决策模式，对体系有决策权或指导权以客户为导向的结构优点缺点何时适用大客户总部经销客户产品1产品2产品3总部以区域为导向的结构区域A总部区域B•管理跨度小，能与客户保持紧密接触•不利于充分发挥客户关系优势，获得其系统内的商业机会•市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立客户关系•客户对其下属实体决策指导弱16贵研催化处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立关系，区域式组织结构更能适应贵研催化现阶段业务特点贵研催化组织设计原则充分覆盖客户结论产品导向总部产品1产品2客户导向总部客户1客户2区域导向总部区域1区域2适合目前人力资源现状有利于前、后端有效衔接有利于业务程序高效运行•管理跨度小，能充分覆盖•管理跨度大，不能保证•管理跨度大，不能保证•能集中优势资源于关键客户•对人力资源提出了较高要求•对人力资源提出了较高要求•移动范围大，难以有效协调•地点相对固定，便于协调•移动范围大，难以有效协调•移动范围大，难以有效协调•地点相对固定，便于协调•移动范围大，难以有效协调销售人员时间利用率高•在途时间多，有效销售时间少•能将更多的时间用于销售•在途时间多，有效销售时间少17根据贵研客户分布状况，建议按地域划为分华北、华东、华南三个片区黑龙江(3)吉林(3)辽宁(5)山东福建(3)江西(2)安徽(7)湖北(4)湖南(3)广东(8)广西(2)上海(3)河南(1)山西海南(1)内蒙古陕西（2）宁夏甘肃青海四川(5)贵州（1）云南(1)西藏新疆江苏(6)浙江(1)天津(1)北京(5)台湾重庆(5)河北(6)华北片区华东片区华南片区片区客户/市场状况单位：升优点：•划分为三个片区比较适合目前营销人力资源现状•三个片区业务量基本均衡不足：•华北片区服务半径较大ABCD华北2641372127658552200华东3161195157876871800华南263761061030152500合计8313312217346565417650003年目标客户类别片区客户数量市场空间供讨论18区域式组织结构需有效规划前、中、后台的组织功能功能规划技术支持/营销管理生产/研发客户片区经理销售员销售员销售员片区经理销售员销售员销售员片区经理销售员销售员销售员前端后端中端•销售•客户开发•信息收集/分析/反馈•技术支持•规划/过程监控•受理片区申请，负责与生产、研发等后台部门的协调工作•产品开发、生产•建立技术标准解决方案•为片区提供技术支持19贵研催化营销组织结构及功能营销总监XX片区XX片区技术支持营销管理销售员……•营销规划•订单处理•营销体系运行管理•信息汇总/报告•客户档案管理•收集/分析客户/市场技术信息•客户技术培训•参与客户开发•协调技术中心为片区提供技术支持•片区内的销售及客户开发；•客户\市场信息收集、分析、反馈•按要求执行业务程序及制度20新的组织结构要求建立以“中端”为协调轴心的协调机制客户前端后端中端技术支持为协调轴心的客户开发机制•合理的能力组合–销售人员、片区经理、技术支持、研发人员形成不同能力的有机组合•有效的前后端衔接–驱动：以片区需求为拉动的客户开发–协调：技术支持负责协调相关技术资源–支持：技术支持/技术中心为片区提供技术支持以营销管理为轴心的日常管理机制•通过销售管理协调片区和生产部门，确保订单的有效实施•销售管理制定营销规划/计划，指导并监督片区执行销售管理生产销售员销售代表片区经理销售工程师技术中心营销部21职位名称片区经理职位代码所属部门XX片区职位关系图工作地点XX片区直接上级营销总监直接下级片区营销员任命方式营销总监提名，总经理任命工作目标负责组织营销员、协调相关资源完成片区的销售及客户开发任务职位职责组织管理类•组织销售员完成片区销售任务；•组织销售员、协调技术支持人员有效实施客户开发；•指导、督促销售员执行公司相关营销业务程序/制度，确保片区营销业务规范、有效运行；操作类•参与营销计划、客户开发计划、财务预算制定工作；•根据权限，负责审核或审批片区销售员相关报告及报销申请；•负责片区销售员绩效考核工作；•实施片区销售人员培训工作，有效提高员工能力素质；辅助类•协助营销总监制定公司营销战略关键业绩指标片区销售指标完成率，片区客户开发计划执行率，片区管理指标达成率任职资格胜任标准：A1/B2/C2/D3/E2/F3/G1/H1/I1/J2任职者签名直接主管签名批准者签名执行时间关键岗位职责—片区经理营销总监片区经理销售员客户销售管理技术支持维护管理汇报协调供讨论22关键岗位职责—技术支持职位名称技术支持职位代码所属部门营销部职位关系图工作地点公司营销部直接上级营销总监直接下级任命方式营销总监提名，总经理任命工作目标负责为片区提供支术支持，有效实施客户开发职位职责组织管理类•组织协调技术中心完成相关技术支持工作操作类•根据片区申请，参与客户开发工作；•负责客户开发过程中的相关技术支持工作；•负责协调技术中心，丰富、完善标准技术解决方案；辅助类•协助营销总监制定公司营销战略关键业绩指标营销部业绩指标完成率、内部客户满意度；任职资格胜任标准：A2/B2/C4/D3/E4/F1/G1/H2/I1/J2任职者签名直接主管签名批准者签名执行时间营销总监技术支持客户片区经理技术中心维护汇报协调支持供讨论23关键岗位职责—营销管理职位名称销售管理职位代码所属部门营销部职位关系图工作地点公司营销部直接上级营销总监直接下级任命方式营销总监提