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美勒啤酒生产、经销万宝路香烟的菲力普，莫里斯公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司，并运用市场营销销的技巧，使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第二名。原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全美啤酒行业中排名第七，市场占有率为4％，业绩平平。到1983年菲力普莫里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21％，仅次于第一位的布什公司（市场占有率为34％），但已将第三、第四公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一个奇迹。美勒公司所以能创造奇迹，在于莫力普莫里斯公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的销售技巧，那就是市场细分策略。它由研究消费者的需求和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。美勒公司的实践也使啤酒同行业纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是将原有的唯一的产品“高生”牌重新定位，美其名为“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。在调查中还发现，占30%的狂饮者大约消耗啤酒销量的80%，于是，它在针对狂饮者的广告中展示了石油钻井并成功后两个狂饮的镜头，还有年轻人在沙滩上冲浪后，开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”、广告中强调“有空就喝美勒”，从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达十年之久。美勒公司还在寻找新的细分市场，怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得，12盎斯罐装啤酒的份量太多，一次喝不完，从而公司开发了一种7盎斯的号称“小马力”的罐装啤酒，结果极为成功。1975年后，美勒公司又成功地推出一种名叫“LITE”的低热量啤酒。虽然在此之前，不少厂商试图生产低热量啤酒，但他们把销售对象放在节食者身上，广告宣传为它是一种节食者的饮料，效果很差。因为节食者的大多数人原本不大喝啤酒，结果导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东西。美勒公司把它售给那些真正的喝啤酒者，并强调这种啤酒喝多了不会发胖，广告上聘请著名运动员现身说法，说少了1/3热量的Lite啤酒，喝多了不觉得发胖。包装上用男性雄伟的线条，使它看起来不是娘娘腔的东西，而是更像真正的啤酒。低热量啤酒从此销路很大开。美勒公司还推出高质的超级王牌啤酒，与啤酒头号公司――布什公司展开对攻战，定价很高。结果又获得很大成功，使人们认为在特殊场合一定要用这一美勒超级王牌――“鲁文伯罗”招待好朋友。美勒公司的市场细分策略，使它跃到了啤酒业的领导地位。但是，80年代中期，啤酒市场的总需求量没有扩大，但竞争对手们纷纷采取行动迎头赶上，虽然美勒低热量啤酒依然畅销，但主力产品“高生”牌啤酒开始衰退。它现在的目的很明确，无非想保住啤酒业界的第二名地位。美勒公司改变了啤酒业界的老眼光，自己也得到了不少教训，美勒公司的锐气稍挫，但前途看来依然光明.西南航空公司的成功之路90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起。在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特．克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。表3-1西南航空公司在营业收入上与四大航空公司的比较(百万美元)年度公司名称19871988198919901991营业收入美国航空公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268联合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314表3-2西南航空公司在利润上与四大航空公司的比较（百万美元）年度公司名称19871988198919901991利润美国航空公司225450412-40-253三角洲航空公司201286467-119-216联合航空公司2242624673-175西北航空公司6449116-2710西南航空公司2058724727背景分析二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末，美国GNP高达9，741亿美元，人均收入为2，579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林．金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美圆建立起西南航空公司，开始了在大航空公司夹缝中生存成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国行空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它属于可利用的。克莱尔对企业实力及外部环境的系统分析如表内部分析外部分析因素SW因素OT获利能力需要提高当前顾客增长趋势销售与市场营销进入战略性机会窗口潜在顾客很多得到新顾客费用高质量保持低成本稍弱竞争可以采取价格竞争强手如林大公司服务保持低成本稍弱技术生产力较高政治气候有利财力不足政府及管理部门扶持财务管理完善法律保护运行稳健发展生产与分配生成本低员工的发展凝聚力强对工作投入声誉企业形象良好经济环境良好局部需要改善SWOT总结具备最重要的优势面对最佳机遇面临的威胁与最大弱点1．（S）进入战略性机会窗口2．（S）员工凝聚力强3．（O）顾客增长趋势4．（S）企业稳健发展5．（O）低价竞争1．（W）财力不足2．（W）质量与服务稍弱3．（T）竞争对手强大应对----对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策1．致于航程短、价格低、频度高、点至点直航业务；2．利用你成本优势，与对手进行价格战；3．稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行正确的市场定位。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得无法做到的低成本运营。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。80年代是西南航空公司大发尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。西南航空公司在选择准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图3-2。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费虚拟成本标准化机型最短的航班轮转时间针对短程特点，减少对顾客的实际成本图3-2西南航空公司控制成本的因素同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上方顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。这既节约了顾客的时间又可节省了大量费用西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。它选择并进入这样一个狭小的战略机拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。正如一位大型航空公司的经理所说：“它(西南航窒公司)就像一只地扳缝里的蟑螂，你无法踩死它。”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。为了降低盛本，它在服务和飞机舒适性上做工厂些牺牲。但是，—只要质量、安全、服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。因此，如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定的利润，那么它就是具有了‘极强大的优势。而中小企业通过对战略性机会窗口的选择，是可以达到这一境界的。对于服务类企业来说，对自身及外界各基本要索进行深入分析，建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地的关键。到1993年，西南航空公司的航线己涉及15个州的士34座城市。它有拥有141架客机，这些客机全部节油的波音737，每架飞行每天要飞11个起落，由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的，经营成本和票价依然是美国量低的，其航班的平均票俭仅为58美元。而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶一一旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。西南航空公司的低价格战略无不胜，如表3-61991年，当克莱尔发现已找不到竞争对手时，他说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新过的公路。交通，我们要与行驶在公路上的福特车、—克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上塞。在西南航空公司的发展过程中，克荚尔一直坚持稳健的发展战略。对于实际弱小的中小企业来说，四处出击乱铺摊子的“游击战二是无法取得战略性胜利的。克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定丕移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见—克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准。对每天低于10个航班客运量的城市，西南航空公司是不会开辟航线的.美国苹果:改变消费习惯，创造市场需求。经过长达24年的协调和谈判，日本政府终于准许美国苹果于1995年1月在日本量销售，为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争因素，深入研究日本人的苹果消费习惯，制定出一套有效的销售计划，结果一炮打响。美国苹果进入日本市场面临着两项挑战，日本苹果种植主的抵制和日本消费者的接受，市场研究发现，日本人吃苹果的方式和美国人大不一样，大多数美国人把苹果当作午餐或零食，咬着不削皮，然而在日本，苹果大多用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。此外，日本苹果一般要比美国苹果个大得多，针对这些市场特点，美国苹果种植主协会为苹果的定位是“有益于健康的方便零食，很明显，美国苹果在日本的地位，目的在于创造新的市场需求，避免与现有日本苹果市场的直接竞争，从而消除日本苹果种植主的抵制更为重要的是，因为日本苹果市场是个成熟而饱和的市场，如果美国苹果与日本苹果直接竞争，很难在短期内占领一定市场。然而，如果能够创造出一种新的市场需求，美国苹果在日本的销售潜力将大得多。改变消费习惯，创造市场需求，谈何容易。美国苹果种植主协会认为，。针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列旨在改变日本消费者食用苹果习惯与观念的促销售活