HR业务知识培训

1HR业务知识培训2目录一人力资源部实际岗位职责分析二人力资源管理的六大模块及工作流程三常用知识点四企业关注问题与发展方向五各人力资源软件对比分析3做个小测试企业发展战略企业运营高素质的人员对企业的执行来说，应该进行怎样的排序？4实际结果人！是执行的关键！！！人的因素是最不可预测的，那么如何管理？？？企业发展战略企业运营高素质的人员5管理概述选拔考核激励培训招聘结构人员技能文化战略制度共同的价值观特殊技能专业技能创新流程人力资源战略生产能力战略新产品开发战略财务管理战略市场营销战略研发营销生产人力资源财务理念文化企业文化制度文化财务制度人事制度采购制度仓储制度营销管理制度生产制度6人力资源部组织架构与职位说明2、37人力资源主管职责•制订人力资源战略、计划总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性•人力资源成本会计工作•岗位分析和工作设计•人力资源的招聘与选拔•雇佣管理与劳资关系•教育、培训和发展•工作绩效考核•帮助员工的职业生涯发展•员工工资报酬与福利保障设计•保管员工档案8招聘主管职责合适的人•职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。•合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管•上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理•监督对象：招聘助理•外部联系对象：•工作职责：1、了解人事需求2、制订招聘计划3、制定招聘预算计划4、申报招聘计划5、组织初试和面试工作6、入职通知7、确认最终到岗人员和时间、准备培训8、参与人力资源计划的制定9、搜集外部信息9培训主管职责M•职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。•合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师•上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理•监督对象：培训助理•外部联系对象：•工作职责：1、了解公司培训需求2、制订公司整体培训计划3、制定专项培训计划4、制定培训预算5、执行各项培训计划6、组织外部培训7、培训工作汇总8、联系外部培训机构9、参与公司人力资源计划的制定10、培训设备保管和使用安排10绩效主管职责•职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司员工的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。•合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管•上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理•监督对象：绩效助理•工作职责：1、构建绩效管理指标体系2、编制各部门员工绩效考核表3、考核日常绩效信息4、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息5、晋升考核评审6、绩效综合评审7、与薪资主管参与制订激励制度规范8、协助调配主管共同了解职员的人岗适应情况11社会福利主管职责•职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。•合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管•上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理•监督对象：社会福利助理•外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等•工作职责：1、制定公司的福利保险规划和年度计划2、制订福利保险费用预算计划3、办理各项政策性福利保险4、定期通知公司职员的个人保险情况5、指导职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作6、安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目12薪资主管职责•职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计薪资制度，并编制薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。•合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员•上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理•监督对象：薪资助理•外部联系对象：地方税务部门，对口银行等•工作职责：1、薪资调查2、参与制订和修改薪资结构、等级调整规划和方案3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报4、计发职员工资5、草拟制订和修改加班及奖金激励制度6、协助社会福利主管核算年度福利保险预算7、将各种信息及时报送给信息主管13信息主管职责•职位说明：搜集和整理人事相关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。•合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管•上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理•监督对象：信息助理•外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门•工作职责：1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护网站2、构建公司人力资源信息库3、人力资源信息维护与管理4、专项信息综合与分析5、提供工作信息支持6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究14调配主管职责•职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。•合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心•上报对象：人力资源部经理•监督对象：调配助理•外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心•工作职责：1、参与公司人力资源计划的制定2、与绩效主管共同了解职员对工作职位的融合状况3、就调配计划提出合理建议4、接受职员调配申请5、执行调配计划6、跟踪调配工作，了解调配者的工作实际绩效7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系15人力资源管理的六大模块及工作流程人力资源规划与管理招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理16•人力资源规划与管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革4、计划组织职业发展5、人力资源管理6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、组织、人事•招聘与配置1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源合理配置3、工作分析4、人员招聘、测试5、员工绩效评估6、提高工作效率方案•培训与开发1、理论学习2、调查与评估3、需求评估与培训4、培训、发展、教育5、培训的设计、系统方法6、培训的构成7、项目管理17•绩效管理1、绩效目标体系2、绩效计划体系3、绩效评价标准体系4、方法与组织实施体系5、绩效分析体系6、绩效改进优化体系（员工素质模型、过程管理、结果管理）•薪酬福利管理1、构建全面的薪酬体系2、薪酬3、福利和其他薪酬问题4、评估绩效和提供反馈•劳动关系管理1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化6、安全和健康7、工作环境18人力资源规划过程需求分析供给分析企业条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给雇员变动分析晋升退休降职调岗辞退终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡19岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘管理流程20培训管理流程培训资源管理个人培训需求部门培训需求定制培训需求教师资源教材资源机构资源培训需求培训计划培训实施证书管理培训评估培训事务讲师评估培训效果评估教材评估机构评估培训协议协议模板长期考核评估分析21绩效管理之水煮三国篇——智者从中取功利，仁者从中看因果22BSC提供了将战略转化为作业项目的框架BSC--设定企业绩效目标的有效工具客户方面顾客是如何看我们的内部业务我们在哪些方面取得了领先学习与成长我们能持续改进和创造价值吗财务方面我们如何面对股东KPI销售收入销售毛利率人均税前利润资产回报率EVA学习项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度关键员工流失率销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降比例市场份额新产品销售比重新市场开拓客户投诉率重点客户维持率客户满意度投诉处理及时性2324美的集团实例分析25绩效管理考核内容及比重考核对象公司领导经理层员工中基层员工操作层员工考核周期一年/半年季度季度季度考核办法述职报告根据绩效考核表，对目标进行评价根据绩效考核表，对目标进行评价根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素KPI80%70%70%60%Competency20%30%Competency+Skill30%40%26ＲＯＩ、ＢＳＣ、ＳＣＯＲ绩效考核体系的比较分析27绩效评估方法–360度反馈法(近年常用)–印象评判法–图解与图表评价法–强制分布法–相对比较评判法–目标管理法–关键事件法–行为锚定法–基准考核法–综合考核法28薪酬体系设计流程29薪酬设计的四叶模型•市场因素•岗位因素•能力因素•绩效因素未来薪酬设计方案可变量薪酬、技能薪酬、EVA……30常用知识点•BSC：BalancedScoreCard•KRA：KeyResultAreas关键结果领域•KPI：KeyPerformancelndicator关键业绩指标帕累托定律•CPI：CommonPerformancelndicator普通业绩指标•KPI指标设计原则:SMART原则•EVA：EconomicValueAdded经济增加值•360度•能力素质模型31上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则32360绩效考核流程绩效计划–确定考核对象–确定考核内容–设计考核表单–确定考核周期…Phase3–上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认–提出改进建议–考核结果应用…–确定打分人选和权重–组织考核…绩效实施绩效考核反馈与沟通j结果应用33360绩效考核过程有关问题对策绩效计划问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”对策•表格区别对待•不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？”Phase2绩效实施•能力考核年度为宜•态度考核月度/季度为宜–…绩效考核“我们单位，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”•纠出“老好人大王”•思想教育/经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不公平！”–…结果应用•结果仅说明被考核人的岗位符合度，不说明相对贡献大小•不同岗位，考核的重要程度也不同34能力素质模型1、定义能力素质：能胜任工作的能力2、建立能力素质模型的基本程序根据部门职责确定各部门的专业能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表3、应用范围大型企业和集团企业技术型、创新型的企业技术含量高的部门35能力素质模型简介-与战略的关系36能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用1.岗位描述2.能力素质模型3.雇佣•面试问题•选择决定4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展5.绩效管理与薪酬•岗位目标、测量方法•绩效评估•工资、奖金决策6.升迁•升迁标准7.续任计划•续任计划37神马集团岗位能力素质模型38神马集团能力素质模型与绩效评估相结合39企业e-HR关注的8个关键问题•为什么要脱离ERP，而单独谈论e-HR？•e-HR在企业管理信息化全景图中的地位是否重要？•不同企业e-HR发展的策略有什么不一样？多角度•e-HR供应商非常多，而表面看起来大同小异，怎么选？咨询已实施企业最头疼的前5个问题是：缺乏专业的HRMS咨询和培训；缺乏专业的HRMS人才；缺乏相关资源和案例学习；IT人员不能充分理解HR的业务和动作；没有成熟的HRMS产品未实施企业最头疼的前5个问题是：缺乏专业的HRMS咨询和培训；缺乏相关咨询和案例；缺乏专业的HRMS人才；高层领导不太支持