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IBM业务领先模型战略与执行的力量BLM的起源CEO拍板拨出预算确定BLM模型总部战略小组牵头学术界领头羊参与自上而下实施BLM的落脚点同一种语言最基本的方法执行的跟踪共同的目标自上而下实施使成功的三要素之间相一致战略执行领导力逻辑的力量IBM业务领先模型领导力市场洞察力业务设计战略意图创新焦点战略执行人才关键任务正式组织氛围与文化市场结果•业绩•机会差距业绩差距与机会差距战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。•业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。•业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计•填补一个机会差距却需要有新的业务设计。业绩差距和机会差距的例子•业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”•机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”IBM业务领先模型——战略战略意图市场洞察力创新焦点业务设计•组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。•了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。•进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。•对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计设计五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。领导力市场洞察力业务设计战略意图创新焦点战略氛围与文化正式组织关键任务人才执行市场结果•业绩•机会差距市场洞察1、宏观分析•带动市场的关键要素及其关联性•最有吸引力的机会•最大的威胁•对公司意味着什么2、竞争动向•定位•战略与执行•业务设计与4*Ps•竞争响应模式•了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险•目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么3、客户分析•客户价值•需求•购买过程与习惯•决策流程与影响•渠道突围性问题总结与你的团队的差距相关的市场趋势•客户价值•竞争•业务价值（模式）这些趋势意味着什么？从客户开始……优先级客户摸板渠道产品输入原材料资产客户的愤怒功能性需要偏好采购标准权利决策流程购买场合购买行为系统经济SPAN帮助细分市场收割避免/撤出/等待收购/建立成长/投资高市场吸引力低竞争定位高三个成长的地平线时间（年）H1扩展与防卫核心业务H2建立新兴业务H3创立可变的选项战略意图1、远景2、目的3、目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致创新焦点1、时间点2、资源利用3、目标衡量进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。业务洞察技术发明IT行业前景：IBM的理解业务价值基础设施价值组件价值服务和软件用以改进业务业绩硬件、软件和服务集成于计算环境个体部件IT行业利润迁移业务价值基础设施价值组件价值营业利润199520002005趋势14%21%33%服务/软件28%25%32%服务器/存储13%13%6%客户机11%6%4%34%35%25%IBM的战略业务价值基础设施价值组件价值技术驱动业务生产力与创新退出应用软件交付开放的于集成的中间件扩展合作提交低成本、高性能的成本利用组件来获取基础设施价值目标更强的业务战略与IT联接e2e整合•在企业内以及企业间•缩短周期重新平衡可变与固定成本•可变的IT成本是机会的一小部分广泛范畴内的外包业务设计1、客户选择2、价值主张3、价值获得4、活动范围5、战略控制应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计业务设计：客户选择1、谁是你的客户？2、他们的关键痛点是什么？3、他们是新客户群吗？应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点业务设计：价值主张1、客户需求2、独特性3、有力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点业务设计：价值获得1、营业收入2、利润3、份额应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计战略——业务设计：主要活动1、产品2、价格3、渠道4、推销应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计战略——业务设计：战略控制1、竞争优势2、客户认可应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计市场洞察力业务设计战略意图创新焦点客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济战略业绩或机会差距对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新与公司的优先战略一致并作出贡献战略意图可能的业务设计战略组合管理市场实验对比现有的与期望的选择客户价值主张价值获取战略控制活动范围能力要求新的业务设计所要求的能力是什么?包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。创造一个新的业务设计现有业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围战略控制期望的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围战略控制对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？对能力的要求我们是否建立现有能力上？能否获得所要的新能力？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？IBM业务领先模型——执行关键任务正式组织人才氛围与文化领导力市场洞察力业务设计战略意图创新焦点战略氛围与文化正式组织关键任务人才执行市场结果•业绩•机会差距满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。人才正式组织关键任务氛围与文化当被赋予重要任务时，人们又完成任务所需的技能和动力吗？执行业务设计的新要求新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估从客户角度看，增加价值所需的具体任务有哪些？当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业绩和机会差距当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？执行——关键任务1、支持业务设计、尤其是价值主张的实现2、可将重要运营流程的设计与落实包括在内3、是连接战略与执行的轴心点4、是执行的其它部分的基础5、年度性的、可按季度跟踪衡量执行——正式组织1、支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置2、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务执行——人才1、人才需求详细定义2、获得3、培养4、激励5、留存深层原因分析目标：识别处理差距产生的根本原因并治本——不要只是治标步骤：1、弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力的面对差距？2、直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么存在？弱点在哪里？3、挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？4、将答案分别归类到BLM的不同部分中去。5、（核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分）6、检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的部分。7、建立行动计划来淡化最重要的根本原因。通常情况下，差距是由坏的战略造成的或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。分析根本原因：为什么？问题为什么“在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值X万美元的收入机会“（机会差距）因为“我们不太清楚市场的走向“为什么因为根本原因根本原因“我们没有做市场调查所需的技能和能力“为什么（正式组织/人才）“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源“（市场洞察力）人才正式组织关键任务氛围与文化分析一致性：我们的一致性如何？•我们有完成任务所需的技能吗？•我们有对这个业务设计必要的训练吗？•我们有这种能力还是需要找外面的资源？•基于业务设计，我们是否清楚的知道要完成哪些关键任务？•有哪些事情是我们需要很好的执行以便提供给业务设计？•价值支持业务方向吗？•我们需要培养哪种文化？•组织结构支持关键活动的事实吗？•我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？•评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计IBM业务领先模型—领导力的角色领导力市场洞察力业务设计战略意图创新焦点战略执行人才关键任务正式组织氛围与文化•业绩•机会差距素质风格70%市场结果28%执行——组织氛围1、对环境的感觉的成见2、环境中影响工作能力的各个方面标准责任清晰度“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不再新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效的以新技术进攻。”RichardFosterInnovation:TheAttacker’sAdvantage1986知道≠做“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点。”JamesWolfensohnPresidentTheWorldBank管理革命性的变革部分地来说，下面三条代表了高层领导潜在失败的方面：未能预期变化未能更新战略没有能力实施变革大多数经理的回应是：“over-learned”或惯性习惯…更多地做他们最了解的事。经理们为什么应该在意？“超过90%的成功转型公司牵涉到新的高层管理团队。但是10%有固定的高管层的成功转型公司在长期看来是最成功的。”Tushman&O’Reilly,1997“最近的麦肯锡对85家大公司的研究发现，到业务复兴时，2/3的资深经理人都已经被换掉了。”TheWallStreetJournal,1995“我是一个坚信要在大机构里为了强行改变而强行改变的人。一个组织越长时间保持不变，就越不成功。我已绝对确信你要把每隔几年就要事情打散，从头再来，让人们有新的工作面孔。这样会让人们更聚焦外部而不是内部。”LouGerstner,WSJ,July25,2000“文化”文化价值观行为/规范关于什么是值得的或重要的信仰被个人或团体看为重要的原则或标准关于态度和行为恰当与否的期待社会性创造的标准以帮助我们诠释和评估行为价值观行为/规范“企业文化是信仰、期待与行为的模式，行为是由个人和团队的态度所分享和塑造1、将文化与部门文化结合起来•战略与关键任务的连接•关键任务与人、结构和文化的连接2、找出脱节点•衡量体制•奖罚体制•培训与培养•招聘和选拔程序•人员任用与提升•工作和组织设计•高层领导的行为3、管理社会控制系统IBM最重要的创新不是技术或管理系统IBM最重要的创新是“IBM人”IBM人是由他们的价值观来定义的。IBM价值观价值在IBM意味着什么？