epc模式下核电工程建安三级进度计划实施和控制探讨

企业经营管理261中国电力教育2010年第15期总第166期一、方家山核电项目的进度计划体系介绍方家山核电工程是由中国核电工程有限公司EPC总承包的核电项目，涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理，可变因素多，风险大，因此总承包项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理，制定各级进度计划对保证工程进度至关重要。方家山核电工程的进度计划主要分为六级：一级进度计划为工程的总进度，是编制工程二级进度的基础；二级进度计划是工程综合、协调与接口进度，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据；三级进度计划按照类别分为设计、采购、土建、安装、调试三级进度计划，是各承包商编制三级以下各级计划的纲领性计划，对各承包商应起到承上启下的作用；此外四级、五级、六级进度计划更为详细，用于指导现场施工。本文将从施工现场的计划管理的角度重点探讨建安三级进度计划的实施和控制。二、建安三级进度计划的编制原则及控制难点1.编制原则三级进度计划是各承包商最高级别的进度计划，是各承包商编制三级以下各级计划的纲领性计划，对各承包商应起到承上启下的作用，三级进度计划的编制必须以二级计划为依据，保证二级进度计划的各里程碑点的实现，其详细程度应在二级进度计划的基础上加以细化，具体如下：土建三级进度计划，对于较大的多层厂房，应分楼层，分区，再细分到楼板、墙柱，装修则按厂房细分到楼层。安装三级进度计划，应按厂房细分到各楼层，各专业，各系统。进度计划管理部门在收到承包商的三级进度计划后应立即开始进行审查，组织会议讨论研究各方意见，从三级进度计划是否符合和满足二级进度计划各关键控制点，是否满足各三级进度计划间的时间上的接口关系，是否满足三级进度计划的进度要求等方面提出综合审查意见，并在会后整理出综合审查意见交给承包商，使承包商据此对其三级进度计划进行修改。各承包商在收到审查意见后，将根据综合审查意见修改定稿的三级进度计划书面报送进度计划管理部门，同时附送电子版本（P6软件编制），进度计划管理部门复核后拟定批复报告，经总经理批准后发布执行。（见图1）一般情况下只要不影响三级进度控制点，三级进度计划不升版。在下列情况下可以升版：（1）其上游工作承包商工作延误而导致此承包商的三级进度控制点受影响。（2）三级进度控制点日期因承包商自身的原因有较大推迟，通过赶工无法赶回。（3）施工方案有较大变化，原三级进度计划与新施工方案不适应。2.EPC模式下核电工程三级进度计划的控制难点（1）时间紧迫，后门关死。方家山核电项目单台机组总工期57个月，其中土建施工和安装施工各22个月，工期紧任务重，在控制过程中影响因素众多，协调工作量巨大，进度控制工作面临巨大的压力和挑战。（2）不同子项目（项目群）开工时间不同，工程进展处于不同阶段。因此，在同一时间点上对这些子项目的进度协调、管理方法和控制手段都不尽相同，不能一刀切，应区别对待。如方家山核电工程共分为核岛、常规岛、BOP三大部分，每个部分都有不同的施工阶段；此外BOP部分共包括68个子项，有的项目已开工，有的项目还在做设计，有的项目却在拆迁腾地，进度控制方法复杂多样。（3）不同项目的阶段之间有联系，要统筹考虑。不能只考虑各子项目内部各阶段之间的联系，还应考虑不同项目之间在工艺流程、空间以及资源等方面的联系。如方家山核电工程中GD沟K、J段的土建施工只有等到PX泵房E段施工至-17.1米之后才能施工。因此进度安排需要以全局最优的视角来考虑。（4）不同子项目（项目群）之间的进度相互牵制，应成为EPC模式下核电工程建安三级进度计划实施和控制探讨于蕾张静摘要：本文根据方家山核电项目进度管理大纲对三级进度计划的要求，分析了现场工作中三级进度计划的实施和控制措施，找出影响进度控制的因素，提出完善进度控制工作的几点建议。同时总结了EPC模式下建安三级进度计划的实施及控制原则，对核电站三级进度计划管理和控制具有借鉴意义。关键词：EPC核电工程；进度控制；实施；进度计划作者简介：于蕾（1982-），女，吉林磐石人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师，管理学硕士，主要研究方向：工程项目管理；张静（1982-），女，天津人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师，管理学硕士，主要研究方向：工程项目管理。（北京100840）DOI编码：10.3969/j.issn.1007-0079.2010.15.113三级进度计划编制（各承包商）CNPE进度计划管理部门组织审查修改意见修改三级计划（各承包商）批准复核是否符合编制要求图1编制图企业经营管理262中国电力教育2010年第15期总第166期协调的重点。不同子项目之间的进度牵制主要体现在项目空间、专业、资源上的相互联系。例如方家山核电工程中AB库的开工要考虑到新的武警营房投入使用，旧的武警营房拆除之后才能清理场地。此类子项目之间的相互制约关系也需要在进度计划和控制中妥善处理。（5）方家山核电工程现场共包括CNI22、CNI23、浙江火电、中原建四家大型施工单位，2010年是土建施工的高峰期，安装工程也逐步开始，目前现场各专业施工人数达到1500人／天，随着施工的深入，后期人数将继续增多。三、建安三级进度计划的控制措施现场进度计划管理部门组织对三级计划进行跟踪。根据跟踪获取的信息，进行多方面多角度分析，通过分析判断工程是否存在偏差，出现的偏差是否影响关键线路。针对不同的偏差情况与有关单位和部门进行沟通和协调，按照规定采取不同的纠偏措施使工程能按计划正常有序的开展。建安三级进度计划的具体控制措施如下。（1）通过现场跟踪、报告跟踪和会议跟踪三种方式全面了解现场工程进展，完成进度计划的跟踪。现场跟踪：按时去现场跟踪工程进展情况，实时了解和发现影响工程进展的具体问题，并做好工程进展记录。报告跟踪：依据施工单位（相关部门）周报、月报、进度会议报告等进行跟踪。会议跟踪：通过参加现场各种进度会全面了解工程进展、落实需要协调解决的问题。（2）根据现场工程进展分析进度趋势并形成报告及时向上级部门汇报。（3）对进度滞后子项或预计滞后子项进行纠偏。主要分为以下几种情况：非关键线路，有自由时差，不影响紧后作业：提醒各单位及部门，要求编制详细执行计划。如应急道路、上山道路、高边坡等。非关键线路，影响紧后作业：要求采取纠偏措施，更新进度计划。如沟道负挖影响总平规划因此编制了沟道专项进度计划。关键线路作业：及时发布预警，上报领导，召开施工专题会，提出纠偏建议及解决措施，要求调整计划或编制赶工计划。（4）进度控制中抓关键路径，控制要有侧重点。方家山核电工程按照不同的施工阶段共有三条关键路径（土建、安装、调试），我们在进度控制过程中要以关键路径上的作业为主线，配合和协调非关键路径上的作业，全面推进工程进展。（5）在抓好事中、事后控制的前提下更要重视事前控制。现场的事前控制主要体现在：按照现场施工需要尽早提出图纸需求；时刻关注图纸到场信息；待图纸到场后立即督促施工单位熟悉图纸和进行施工准备；跟踪劳动力调配和材料采购计划，确保子项按计划开工。（6）加强各部门之间沟通协作，保证信息畅通。对M310堆型，我们参加工程项目建设的各方在项目管理的各个方面都还缺乏经验，也就存在一个边干边学、边学边干的逐步积累经验的长期过程。因此我们现场管理中各部门必须密切配合、团结协作、保证信息畅通，及时处理工程中遇到的各种问题，节约工期，保证工程顺利进行。（7）加强质量和安全管理，避免因质量返工和危及安全的事件发生而停工，从而造成施工进度的延误。（8）标准化管理。标准化、规范化和正规化才是科学化的工程管理。EPC下的核电工程管理参与单位众多，不同系统、单位、部门和项目之间的指令关系、任务分工与协作、信息沟通和交流等具有极大的复杂性。只有完善管理工作流程，细化工作，明确应做和不应做的内容，才是保持工作效率的有效途径。（9）建立企业文化。企业文化是企业在发展中长期形成并提炼出的精神内涵和理念，是为企业管理目标服务的。这种文化应该有利于企业的发展和管理。对于中核集团来说，企业文化体现出历史的荣誉感和自豪感，核电发展带来的优越感。在企业的发展中，我们每一位员工都应在发挥主观能动性、不断学习进取的基础上，自觉融入企业文化，强化责任意识，提高自身素质，如此，才能众人划桨、激流勇进。（10）建立进度考核及奖罚机制。进度计划制定之后，落实是关键。而奖惩机制是保证进度计划落实的有力工具。对应急赶工给予赶工费用，对工期提前给予奖励，因承包商组织管理不善造成的工期延误需进行罚款，这样才能更好的调动施工承包商的积极性。四、结束语作为工程进度计划管理、控制人员，对项目进度计划中的工作内容应较为了解，要对各种活动开展的逻辑顺序和一般工期的经验数据应有充分掌握，否则难于编审出一个合理的进度计划。同时需要注意的是，在实施三级施工进度计划前要了解该子项施工方案及图纸，对于土建三级进度计划，要提前确认有无预装设备，及预装设备到货时间。对于安装三级计划，要依据图纸，检查是否有较大设备安装作业的漏项，以确保计划的合理性及可实施性。进度计划的编审只是进度管理的一部分，进度跟踪、控制才是保证计划顺利实施的重要因素。在进度跟踪和控制的过程中，对于保障计划实施的施工方案、人力、机具、材料供应等应重点关注，只有对保障计划实施的措施进行严格的跟踪和控制才能确保进度计划执行的严肃性和权威性，否则再好的计划也将是一纸空文。同时，进度计划的顺利实施需要计划管理部门与其他各部门相互配合。因为核电站的建设是一个庞大的系统工程，只有全体工作人员共同努力，才能保质、高效的完成核电站建设任务。参考文献：[1]广东核电培训中心.900MW压水堆核电站系统与设备[M].北京:原子能出版社,2004.[2]孙汉虹,程平东.核电工程项目管理[M].北京:原子能出版社,2006.[3]杨子春.方家山核电工程进度计划管理大纲(D版),2009.（责任编辑：苏宇嵬）EPC模式下核电工程建安三级进度计划实施和控制探讨作者：于蕾，张静作者单位：中国核电工程有限公司项目管理部,北京,100840刊名：中国电力教育英文刊名：CHINAELECTRICPOWEREDUCATION年，卷(期)：2010，(15)被引用次数：0次参考文献(3条)1.广东核电培训中心900MW压水堆核电站系统与设备20042.孙汉虹.程平东核电工程项目管理20063.杨子春方家山核电工程进度计划管理大纲(D版)2009相似文献(10条)1.期刊论文张浩.董维刚秦山核电厂扩建项目(方家山核电工程)EPC模式下的核电项目施工管理探析-城市建设2010(12)在核电工程的建造过程中,土建与安装的现场施工是集中人力最多、持续时间最长、接口关系最为复杂的一个阶段.施工管理必须精心策划、精心组织.本文以秦山核电厂扩建项目(方家山核电工程)为例首先浅述施工管理的范围、特点管理模式以及施工管理体系的基本要素.2.学位论文周海“EPC”模式下核电工程项目管理研究——以方家山核电工程为例2009根据我国能源结构和电力需求状况，国家做出了积极发展核电的能源发展战略部署。面临核电大发展的重大机遇，核电工程项目管理模式的研究具有重要的现实意义。AE模式是国外核电规模发展国家普遍采用的模式。随着我国核电事业的快速发展，我国原有的核电站建设管理模式已不再适应，急需研究新的核电站建设项目管理模式。本文以方家山核电工程为例，对“EPC”总承包模式下的核电建设项目管理模式进行研究，并对在EPC总承包管理模式下，核电站项目业主如何开展核电站建设的质量控制、进度控制、投资控制进行了探讨，对后继采用“EPC”模式建造核电站的业主在管理方面具有一定参考价值。3.期刊论文曲川.秦俊荣核电工程EPC总承包项目风险管理分析-中国新技术新产品2010(18)由于核定工程项目的特殊性,决定了核电工程项目质量管理的重要性.它不但要对业主负责,也要对社会公众负责.除了满足经济效益的要求还要注重环境效益,确保核电厂绝对安全可靠.4.期刊论文丁瑞EPC总承包模式下核电工程项目风险