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麦当劳的金色拱门—快餐王国、前言以食品业中的知名企业--美国麦当劳（MacDonald’s）企业为例，先简介了麦当劳的企业文化以及成功背景，接着介绍了麦当劳使用信息科技的现况，包括了供应链的架构、食品安全管理系统、配销系统、和交互式营销系统等。最后，提出了一些新构想。食品日用品业无疑是属于成熟型的产业，因此它的策略主要就是仰赖差异化，这里所谓的「差异化」是指通路锁定目标客群的差异化，而非针对产品的差异化.另外，企业也可以采取三种的经营模式再造策略，分别为企业流程再造（BusinessProcessRe-engineering;BPR）、企业网络再造（BusinessNetworkRe-engineering;BNR）再造与企业范畴再造（BusinessScopeRe-engineering;BSR）。刘亚彬B产业策略、麦当劳的由来1937年,麦当劳兄弟（理查.麦当劳RichardMcDonald，莫里森.麦当劳MauriceMcDonald）在洛杉机东部的巴沙地那（Pasadena）开始经营当时美国极其流行的汽车餐厅，两兄弟自己煎热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，雇佣了3名汽车服务员负责招待停车场内车中的客人。快餐的开始1948年，为了能和其他愈来愈多的汽车餐厅竞争，想出了「快餐」的概念。麦当劳兄弟重新更改了厨房的设计与动线，更把原本有二十五项选择的菜单，减少到九项。再加上预先准备好调味酱、高度训练的员工，麦当劳果然足以提供够快的服务水平。在此同时，麦当劳也大幅降价，从原本的一个三毛钱，改为一个一毛五。过了约六个月，这些改变开始为麦当劳兄弟的餐厅提供了更高的收入。顾客不但满意，而且也成功地吸引了家庭消费者。除了价格降低使餐点的消费不再令人有奢侈感之外，把厨房的外部改成透明玻璃，让顾客可以清楚地看到厨房的结构与活动。刘亚彬连锁的开始与问题由于开始推行快餐之后的麦当劳获利实在太多，因此引起许多人的注意，也吸引许多人想要以麦当劳的经营方式来经营一家自己的餐厅，于是便向麦当劳申请加盟。问题出现刘亚彬克罗克的出现克罗克原本是贩卖奶昔机的销售员，由于麦当劳餐厅持续地更快速了，因此对奶昔机的需求量也愈来愈大，克罗克决定要立刻投入麦当劳兄弟的产业。克罗克后来与两兄弟签订条约，成为麦当劳餐厅的加盟合约代理人，也开始了他成为美国家喻户晓的传奇人物的第一步。克罗克随后（1955年）成立了麦当劳体系公司，更在1961年从两兄弟手中完成经营权转让，成为麦当劳的实际所有人。刘亚彬连锁的成功关键克罗克提出了划时代的新观念，「本公司与加盟店之间，必须采用互惠共存的模式来结合，本公司不但要给予加盟店权利，更要尽力让加盟店可以顺利经营并且获利，如此才能对本公司真正有利」。克罗克改变了以往麦当劳兄弟的连锁方式。在加盟店提出申请之后，首先要经过严格的检查，等到被认可可以加盟之后，加盟店只需付出金额不大的加盟权利金，之后即可获得本公司持续提供物料来源、经营建议、统一规格……等等的协助，而之后本公司每年可以得到加盟店的1.9%的净利（依照合约其中0.5%要给麦当劳兄弟，剩下的归麦当劳体系公司）。刘亚彬其他成功因素麦当劳公司对于质量的要求，也是非常严格。订定各家店面的产品标准，建立标准化，严格执行。鼓励参加公益活动，藉以建立形象与获得广告机会。由于加盟店比本公司更直接地接近顾客，所以本公司会善加接受加盟店的建议，并且对有建设性的加以实验或推行。建立「汉堡大学」，一个统一的内部教育机构。改善上游原料提供及加工方式，让上游提供的食品素材质量更高、速度更快。刘亚彬结论综合言之，麦当劳可以成为全球的快餐霸主，在经营方面的原因，首先是由于其所建立的快餐的标准，其次是其对加盟店的持续注意与支持，最后则是质量要求、营销方式、改善上游提供……等各方面的努力。当然时至今日，麦当劳也面临了许多新的挑战，包括大环境的改变等等……而这些就有赖新的管理模式与更新的信息系统的运用，来解决了。刘亚彬刘亚彬四、麦当劳使用信息科技的现况、麦当劳的供应链架构刘亚彬愿景（Vision）：提供世界级水平的供应链任务（Mission）：发展供应网络，将产品、系统以及服务加以统整，给予麦当劳所有中心持续性的竞争优势。精神与价值（Philosophy）：视每一个供货商为伙伴，不以签约方式规范、约束，而是建立具有「伙伴情谊」的合作关系，达到垂直整合的效益。供应链管理的目标（Goal）：达到可长可久的竞争优势：创新、食品卫生、安全与不断货的保证、质量与总成本。、麦当劳食品安全管理系统麦当劳为了确保产品质量的一致性，除了不断强调「产品卫生、安全与不断货的保证」之重要性，更在每一个环节（配销中心的采购、进货、运送、中心分店的处理）都一再确认产品之质量是否符合麦当劳的标准。在麦当劳内部有专门的品管人员运用「产品品评」、「产品规格标准书及原料组成配方表」、「统计制程控制」、「质量评估系统」与「产品品评系统」等检定系统测试每一项产品。刘亚彬、麦当劳的配销系统麦当劳所有的采购工作，都是由合作的「配销系统」负责，麦当劳本身仅负责管理所有供货商以及配销中心。配销过程所牵涉金流、物流以及信息流均由统一的配销中心整合处理，以最高效率简化供货商与餐厅间的复杂往来程序，并控制产品质量。配销中心有三大作业原则：集中、先进先出、化学品与食品分开，而且在每一批货架上，都清楚地标示产品使用期限。刘亚彬麦当劳配销中心的经常任务包括了以下数点：与各供货商确认订单进货之排班与确认进货状况处理所有与物料取得所需之相关申请文件以及进关等必须程序确认所进货品达到麦当劳对产品质量以及安全的标准仓储以及库存量管理与各分店中心确认订单发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品至各中心分店各供货商以及中心分店的金流管理遇紧急状况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案根据数点指标（存货状况、车辆使用率、油料耗损等）衡量配销效率刘亚彬麦当劳的资本经营联合广告基金制度麦当劳优惠券以租赁为主的房地产经营策略相互制约、共荣共存的合作关系特色人力资源管理刘亚彬