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第1页欧普照明营销模式调查报告（初稿）第2页前言一、欧普照明背景介绍二、欧普照明有限公司营销体系介绍与分析三、相关资料目录第3页前言此调查是本人在灯具行业工作期间逐步积累的大量一手材料，大量走访欧普经销商和业务员的前提下编写的经过调查、分析、比较和研究，初步完成了欧普市场营销体系的研究工作。尽管如此仍会有不足之处，请领导给予批评指正陆鹏2010.8.23第4页欧普照明历史简介第二阶段第一阶段第四阶段第三阶段●1996年至1998年为“入行期”。●1996年1月，创建工厂，员工八人。●1997年8月，开始投产吸顶灯。●1998年中期，行业引发价格战，在此期间，确定了“品质优先”的经营原则。●1999年至2000年为“企业定位期”。这期间创立了欧普品牌，确立“品牌经营”原则。●1999年购置厂址，建设厂区（现欧普总部之欧普大厦和厂房）。●2000年6月23日，第一间办事处成立。●2000年8月，成功注册“欧普”商标，欧普新VI系统建设。●2001年至2004年为“打造企业规模基础期”。●2002年荣获广东省著名商标，广东省名牌产品，节能灯国家免检产品等荣誉●2004年：在迪拜开设分公司，迈出向海外市场扩张的一大步；世界品牌实验室授予“中国最具品牌价值500强”荣誉称号，照明行业唯一入选企业●2005年至今稳定发展阶段。●2006年，荣获中国名牌产品，成功引进ERP项目。●2007年，央视金牌经济栏目《对话》年度特别制作——“2007领袖气质CCTV年度雇主调查”，欧普照明被授予最具“领袖气质”的年度雇主称号第5页欧普照明简介•民营企业•公司成立于1996年8月，是一个创新型快速发展的公司，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养。产品涵盖家居，商照，电工，光源等领域，是集研发、生产和销售于一体的综合性照明企业。目前有28个办事处和遍布全国1300多家专卖店，5000多家销售网点，产品远销世界十几个国家和地区。第6页欧普照明组织架构总经理助理副总经理办公室财务部人力资源管理部总经理市场部公共关系部销售部技术服务部第7页欧普照明创始人简介王耀海，浙江缙云人，汉族。1966年出生，1996年在广东中山创建“中山市绿明电器有限公司”，1999年改名“欧普照明”，并正式在全国推广欧普照明品牌，2000年采用网络式营销，摆脱了“前店后厂”的传统营销模式，在行业内首创榜样。董事长王耀海先生1996年与爱人马秀慧（总经理）一同创办了照明电器公司，并出任董事长。经过十多年的不懈努力，欧普已成长为拥有8个个专业实验室，产品畅销世界几十个国家和地区的专业化照明企业。技术出身的王耀海董事长，凭借着对照明市场的敏锐触觉，负责公司的经营管理战略制定，并不断致力于产品技术开发和质量提高，把握着欧普产品成功的关键核心，使欧普从一个几十人的小厂发展成为照明行业的领先企业，产品线涵盖光源、灯具及电工等领域，拥有节能灯、吸顶灯、格栅射灯、金卤灯等几十个系列的照明产品，其中吸顶灯的市场占有率为全国第一。第8页组织结构总经理董事长办公室财务部质检部生产部营销部第9页公司销售额•1998年——1000万元•2001年——1亿元•2009年——19亿元业务员年均收入•1998年——2万元•2001年——3万元•2009年——6万元历年销售额与业务员年均收入第10页前言一、欧普照明有限公司背景介绍二、欧普照明有限公司营销体系介绍与分析三、相关资料目录第11页当前营销网络框架营销网络基本模式营销网络演变过程物流、资金流与信息流管理体系推广模式分析第12页欧普照明营销网络演变过程•1996年1月，创建工厂，招聘8名人员。目前有28个办事处和遍布全国1300多家专卖店，5000多家销售网点•营销模式：直供直销，划片管理；运营中心，二级代理、终端零售商、消费者•市场扩展模式：以点（运营中心）带面（二级代理），以面带片（零售商）•网络扩展基本模式：寻找客户→确定业务员→业务员提交区域经理→区域经理提交运营中心经理•2001年，从2001年开始，欧普公司对营销网络进行了分阶段的调整和整合。实行收缩政策，确定运营中心，二级代理与区域零售商销售指标，明确并公开了运营中心、二级代理与零售商的利润分成比例，建立了严格的市场控制制度。培养区域经理，减少中间环节，扩大下层利润空间，提高区域经理与业务员的积极性。第13页当前营销网络框架营销模式介绍营销网络演变过程物流、资金流与信息流管理体系推广模式分析第14页当前营销框架欧普厂家二级代理零售商大商场零售商零售商零售商省级运营中心省级运营中心淘宝网上直销消费者第15页欧普营销网络具体形式述评•营销体系有原则、制度•无统一模式•因地制宜，百花齐放，百家争鸣第16页欧普营销网络四级管理体系四级管理体系：厂家——建在广东，分别负责生产研发技术和营销服务。运营中心——建在地级市以省为单位，7-15人，负责收款、提货、备货，分发，区域内售后服务。二级代理——地级市，1人，负责组织、协调、服务、监督零售商——设在市，县，镇，村，由地级市业务人员直接管理。第17页从2001年开始，欧普公司对营销网络进行了分阶段的调整和整合。这方面的工作主要包括：一是，对市场进行深度发掘。通过合理、密集布点，改变照明产品市场的独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的分销网络。二是，建立良好的物流体系。公司在各省会建立运营中心，各市场、地级市设专卖店，各专卖店下面设分销商，层层配送，统一管理，减少中间各环节的积压，提高流通速度和对市场的响应速度。三是，向后生产运营整合。欧普公司加大对产品研发的投入，添置大量检测设备，加强对各种原材料检测、制程检测、成品检测等环节的技术队伍培养，进一步完善质量管理体系，公司管理从粗放的经验管理转化为制度化、程序化、专业化的现代化管理。四是，对供应链进行整合。欧普公司通过投资、扶持重点供应厂商成为战略伙伴，提高他们对市场的把握能力和反应能力，与重要供应商建立了良好的合作关系，把满足市场需求的工作提前到供应环节上进行，从而保证了欧普产品的技术和成本控制处于同行中的领先地位。欧普照明营销网络调整第18页当前营销网络框架营销基本模式营销网络演变过程物流、资金流与信息流管理体系推广模式分析第19页◆以终端经营为核心，故称终端零售营销管理模式◆区域运营商营销公司化◆欧普公司、区域运营中心、二级代理、终端零售商、消费者利益一致化直供直销：公司直接通过互联网向终端客户销售划片管理：对运营中心中心、与业务员划定销售区域，该片区的产品销售、技术指导和售后服务由相应中心、与业务员负责，不允许跨区域销售。欧普照明营销模式第20页一、以终端经营为核心（一）.终端的整体存在1.自营专卖店2.非自营专卖店（含五金、建材、装修公司）3.大型超市、百货店、家居超市4.县、镇级专卖店（二）终端占有率1.终端占有率对市场占有率的意义2.终端高占有率对管理提出的挑战（三）终端环境1.价格环境2.形象环境3.舆论环境4.客情环境5.竞争环境6.人力环境欧普照明营销模式第21页二、终端要有组织地管理1.在终端，为了终端——营销模式的核心之核心2.有终端的地方就有人管理——营销组织的落实3.单纯的销售商没有出路4.为零售商服务——区域运营商存在的理由5.组织保障和人数的保障欧普照明营销模式第22页三、小结：关于欧普模式1.终端、终端、还是终端2.充分发挥代理商的区域管理、服务作用3.通过利益互动，加大中间层的支撑力4.协作共赢欧普照明营销模式第23页当前营销网络框架基本营销模式推广模式分析营销网络演变过程物流、资金流与信息流管理体系第24页品牌推广模式1.央视广告2.企业老总参与访谈节目（2007领袖气质CCTV年度雇主调查”，欧普照明和南方航空、万科股份、伊利实业等10家优秀企业被授予最具“领袖气质”的年度雇主称号）3.参加同一首歌4.参与公益活动（被国家民政部授予“中华慈善奖”殊荣）5.成功入围由国家发改委、财政部联合发起的“全国高效照明产品推广项目”，成为中标推广企业。6.渠道让利促销7.小区推广（公司提供物料，人员补助）8.导购员工资补贴9.经销商大会召开(每年聘请讲师为经销商和导购员培训）10.市场内广告第25页推广模式分析欧普的推广模式可谓是海陆空三军齐上阵。高层次有央视广告，中层次有市场内广告，还有小区推广，人员培训，工资补贴等，已经是发挥到了极致，由于此种模式花销较大，不适宜新品牌照抄。第26页当前营销网络框架重点区域与基本模式物流、资金流与信息流营销网络演变过程营销网络层级分析管理体系第27页物流•公司一般不送货，由物流公司配送至运营中心，再由中心配送下一级网络。•运营中心缺货时可由中心在各站之间进行调剂。•存在的问题：有时出现断货现象,未形成统一的配货体系受制于物流公司第28页资金流•厂家明确规定不向中心赊销，先打款后发货。•厂家规定中心、二级批发商不准赊销，但实际上赊销与否由各中心、业务员自己掌握。•销出产品不可以退货，运输破损配件，给予一比一退换，并扣一定的包装费。退货基本上由各中心负责。•存在的问题：第29页信息流•客户遇到问题时由业务员上报二级代理，由二代解决；二代解决不了则上报中心，中心解决不了上报厂家，由公司组织专家解决。•厂方需要收集某方面信息（如当地销售结构、地区差异）时，将指令从中心、二代或区域经理、到业务员逐级下达。•中心或区域经理与公司随时保持联系。•信息主要类型：产品销售预测、新品上市种类、培训要求、技术咨询、广告宣传支持等。•存在的问题：第30页当前营销网络框架重点区域与基本模式管理体系营销网络演变过程营销网络层级分析物流、资金流、信息流第31页议事与决策制度•例会：1次/月，参加人包公司经理、部门经理、区域经理，业务员主要讨论市场问题，安排销售目标。附：会议纪要一份第32页人力资源管理（一）•招聘：面向学校与地方人才市场招聘人员，具体程序包括面试、笔试，主要考察其人品、表达能力及背景等。新招人员一般要培训3—4天。•使用：新招人员从业务员干起，人员流失较大。留下的人大部分是从农村出来的并打过工，这些人的业绩最好。公司主要利用学生开发市场，使用留下的人员巩固市场。•调配：公司利用不同地区淡旺季的差异将各中心人员跨区域调动。定期做集中作业。•淘汰：自然淘汰。•激励：业务员根据销售业绩提升。第33页人力资源管理（二）业务员培训•培训内容：产品知识、营销技巧•培训时间：新进人员上岗培训，一般3—4天；业务员轮训，平均每季一次，每次40—130人高层管理人员培训第34页激励政策——利润分成•厂家利润按照3.3：3.3：3.3即1/3成本，1/3营销费用，1/3利润•厂家，运营中心，二代，零售商利润比为30%10-15%4%30%•销售业务突出者，给予额外的奖励，并增加地区•对运营中心实行返利政策，销量累计达到合同要求给予不同数量的利润返还。人力资源管理（三）第35页人力资源管理（四）突出问题——人员流失比较严重主要原因：•业务员销售额增长较慢，提成收入低•业务员基本工资低，收入不稳定，生活缺乏基本保障•中心级经理挣到10万元以上时，自我膨胀，另立门户应对措施：•培训——强调长远规划，事业心•加强选人——原住地人最好•用人原则——德才兼备第36页三相关资料欧普价目表..\..\竞争对手资料\欧普资料\出厂价.doc