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•1.“酷儿”饮料的简介•2.“酷儿”营销的“三步曲”•3.小结：“酷儿”的企业战略•4.基于波特五力模型分析的酷儿发展策略•5.国内市场供需发展预测•6.对酷儿饮料的战略建议••饮料名字的来源：通常喜欢喝啤酒的日本成年人，每当喝了好喝的啤酒后，就会满足地发出“咕咕”的声音。可口可乐日本分公司由此展开联想，在开发儿童饮料市场时，模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”。•酷儿是可口可乐公司在1997年推出的果汁饮料。•先在日本上市，获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。•酷儿在各个国家和地区的走红是这样的：•1997年7月在日本，酷儿成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一；•2001年4月在韩国，“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍；•2001年6月在新加坡，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌；•2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍；•2001年12月，可口可乐（中国）有限公司在杭州和西安正式上市已风靡一时的“酷儿”果汁饮料，一夜之间，“酷儿”产品及形象席卷了两地的饮料消费市场。后相继在北京、广州、郑州等地上市，短短几个月，全国各地便也“QOO”声一片，这个小精灵基本覆盖了整个中国，消费者饮用后交相赞誉，知名度和美誉度一炮打响。“三步曲”之“第一步”——“卖给谁”•“卖给谁”就是如何进行市场细分、如何选择目标市场以及产品定位的问题。“酷儿”在营销推广过程中是如何做这方面工作的呢？•1、市场调研与分析。调研和分析的对象主要有两个：市场容量和竞争格局。•首先，从市场容量来看，为了更准确地进行市场细分和定位以及选择好目标市场，可口可乐公司进行了详细的市场调研工作。•其次，从竞争格局来看，可口可乐公司通过分析发现，在中国的果汁饮料市场主要有四种竞争格局：（1）专业的洋品牌抢滩中国市场。在行业利好的情况下，国外的一些专业品牌不甘寂寞，纷纷登陆中国，日本的“三得利”、澳大利亚的“金环”、及其他一些洋果汁已经在许多超市登陆；•（2）传统的果汁品牌。较有名的如“汇源”、“露露”、“都乐”、“茹梦”、“椰树”等品牌，入市时间较长，经验丰富，有一定的市场份额及渠道优势；•（3）新生力量。半路出家的生力军以统一鲜橙多为代表，势头迅猛。此外，康师傅、娃哈哈、健力宝等也迅速跟进。“酷儿”虽然在国际市场上推出时间较长，但相对于中国市场来讲，也应算是一个新入市的生力军；•（4）中小品牌及杂牌军。杂牌军也是一股不小的力量，虽然没有品牌拉动优势，但凭其克隆的技术与高额的利润推动，在细分市场里，也会产生一定影响。面对这样的竞争格局，“酷儿”的出路在哪里呢？•2、市场细分与目标市场选择。在中国果饮市场上，目标市场的选择主要有以下几种：针对女性诉求，如鲜橙多的“多喝多漂亮”；针对大众诉求，如汇源的“喝汇源果汁，走健康之路”等。•尽管有众多的竞争者，但却没有专门针对儿童的果汁饮料。这样的市场“真空”为“酷儿”的进入提供了良好的机会。•“酷儿”依其市场细分策略，有效针对儿童市场，从“真空”地带切入果汁饮料行业，迅速风行，乃是顺理成章的事。•经过市场细分，“酷儿”将目标市场定位在6-14岁的儿童，此举跳出大部分果汁品牌针对女性市场的人群定位，避免与市场上的领导品牌展开正面较量，也为“酷儿”角色的引入创造了条件。•所以“酷儿”一经推出，其品牌形象与渠道通路等方面，一下子就跳脱于激烈的竞争，形成了鲜明的形象，尤其是“酷”形成了鲜明的对比元素，与其他品牌拉开了竞争的距离，亲近了目标消费者。•“酷儿”选择将目标市场定位在6-14岁的儿童之后，接下来考虑的就是“卖什么”了。“三步曲”之“第二步”——“卖什么”•为了解决“卖点”问题，“酷儿”双剑齐出，两条腿走路，采用了一个比较高明的策略，即“感性的品牌，理性的产品”。•在理性方面，为了解决真正的购买人这一关，“酷儿”强调产品的专业性，并打出了健康牌。无论是在产品包装还是理性诉求上，“酷儿”的产品都在强调一个功能利益点：果汁里添加了维他命（维生素）(及钙，这无疑给注重孩子健康的父母们吃了一颗定心丸。“孩子喜欢，又有利于孩子的身体发育，买就买吧”，正是在这种潜意识的支配下，导致了大部分的消费行为。•在感性方面，“酷儿”为了博得小朋友的喜爱，对小朋友的心理进行了充分的研究，最后把焦点集中在大部分儿童都有的一个心理上：快乐、乐于助人但又爱模仿大人。从而创造出了那个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝猫酷儿。经过这样理性与感性的结合，“酷儿”提出了自己的“卖点”：健康、快乐、酷。•这样的“卖点”既满足了孩子的要求，同时又满足了父母的要求。“三步曲”之“第三步”——“怎么卖”•为了更好地满足目标群体的需求，在产品推广过程中，“酷儿”主要采取了以下策略：•产品策略•价格策略•渠道策略•促销策略1.产品策略•在产品上，“酷儿”作为果汁饮料完全摆脱了碳酸饮料对儿童的负作用影响，而且增加了维生素C和钙，完全针对儿童而设计。•“酷儿”的瓶装以350ml为主，包装及容量也更适合小孩。•儿童的消费心理特点，决定了不可能向他们灌输天然、健康等说教理性的概念，而可爱的蓝猫“酷儿”则拉近了产品与他们的距离。•关于“酷儿”的描述是这样的：出生在遥远的大森林中，敏感而好奇，喜欢喝果汁，一喝果汁就两颊泛红。喝的时候要右手叉腰，同时要很陶醉地说：“Qoo...”。而它的目标消费者不正是这样吗？好奇多思，对身外的事物充满兴趣，虽然并不清楚他们的大哥哥大姐姐们的“酷”，还是希望用自己略带稚气的声音说属于自己的流行语言，摆自己的时尚pose，“酷儿”不正是他们的偶像吗！2.价格策略•一般的新品入市策略，都喜欢以比较低的价格，以争取消费者的初次试用，提升产品的试用率及市场覆盖率，之后再运用价格渗透的策略，采用灵活的价格竞争手段，稳定市场。•与国内一般新品以低价入市相反，“酷儿”采用了高价入市策略。•与市场上同类产品相比，无论进价还是零售价，“酷儿”都比统一、康师傅要高。•但因其良好的品牌拉力和市场支持，高价并没有成为入市的障碍。3.渠道策略•在饮料界流传着这样一句话：要想获得饮料营销的成功，就必须做到消费者“乐意买，买得起，买得到”。•买得到，说明了渠道网络建设的重要性。•首先，在渠道策略上，“酷儿”主要采取了深度分销策略。不但在大的商场、超市建设终端网络，就连终端小店也不放过。这样做的用意很明显，就是想通过强劲的分销，在终端制胜，从而达到“买得到”的目的。•不仅如此，“酷儿”也充分利用了可口可乐的渠道资源优势，选择部分卖场开设“店中店”，在增强品牌的终端曝光率、提升品牌形象、促进指名购买等方面，都起到了积极作用。•其次，组织销售队伍，在有限的时间内迅速完成铺货任务。将各类卖场分类，责任分配到每个业务人员。并推行了积极的销售政策，如首次进货仅三箱，并可以享受买二赠一的优惠，承诺在三个月内卖不出去可以退货等。4.促销策略•通过整合各种传播手段，在不高的费用支持下，“酷儿”的传播达到了很高的效率。•以北京市场为例，“酷儿”上市全年的市场费用不足450万元。其中包括以下用途：占用资金比例（%）用途47三个月的电视广告10刺激通路和铺货8公共关系活动35陈列和赠饮等消费者促销活动•北京市场的具体作法如下：•（1）上市童话show。“酷儿”的上市誓师大会和新闻发布会选择在北京海洋馆举行，五一、六一节假日的露天路演如期举行，包括歌舞、灯光、音乐、动画片，营造出一派无忧无虑的童话世界，现场来宾和记者亲身体会到“酷儿”带来的乐趣，并按计划在纸介媒体上进行了新闻报道。•（2）电视广告。由于目标人群相对较窄，电视广告的媒介选择就非常有针对性，只选择了北京地方台儿童节目和少量的电视剧时段。（3）促销活动。上市三个月内，“酷儿”在30家超市、全部51家麦当劳门面店、全市100所小学，以“奥运小使者”的身份，举行了大规模的赠饮活动，全部参加赠饮人数达42万人次。•（4）利用终端陈列展示自己。“酷儿”也充分利用卖场等终端与消费者进行沟通，展示自己的形象。产品包装的设计，采用鲜艳夺目的颜色，使用宽幅瓶签包装，增加在终端与消费者视觉接触的面积和冲击力。•（5）令人喜爱的酷儿玩偶。所有的活动场合都会聘请专业演员身着订制的“酷儿”卡通服装，表演简单笨拙的“酷儿舞”，标准动作喝饮料，说嗲嗲的“Qoo.......”等等。•1、独特的营销理念—角色行销•酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略及其准确的市场定位。酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的结合。可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点，设计了一个个性快乐、喜好助人但又爱模仿大人又经常犯一些小错误的“Ｑｏｏ酷儿”角色。•2、整合营销•深入的市场调研•深层的市场细分•强大的促销支持•周密的渠道策略•更大的顾客价值基于波特五力模型分析的酷儿发展策略•酷儿果汁饮料产品行业产业链示意图•酷儿果汁饮料产品所处行业生命周期曲线图产品市场竞争结构分析1.现有竞争者之间的竞争•从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。•目前，果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。•众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。•像可口可乐这样的大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。2.新进入者威胁•新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。•酷儿果汁饮料的新进入者威胁有以下几个方面：•第一，规模经济。•第二，行业内现有企业的反击。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。•第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。3.替代品的威胁•果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。•替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。•这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。4.购买商的讨价还价能力•总体来看，果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。•首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小。•因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。•其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。•至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。•所以，“酷儿”饮料（可口可乐公司）必须要采取相应的措施应对，比如和经销商合作，或者采取纵向一体化战略（前向一体化战略）。5.供应商讨价还价的能力•供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。•从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。•但是，随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。•一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增加。•另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。•此外，用于包装的PET瓶，