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飞鹤乳业营销事业部*2010年工作总结2010年存在的问题2011年策略方向需要的支持*整体销售分析婴儿粉分析终端分析经销商分析费用分析5整体销售分析6整体销售同期比(2006-2010)2010年同比2009年在第一、三季度业绩下滑，二、四季度业绩上升。全年整体下降11%。7大品类同比分析(2010vs.2009)从吨与额同期比发现：除孕婴粉外，其他产品吨数与额数的下降等比例；孕婴粉不等比例下降，有以下两个原因：1、额数下降低于吨数下降，受2010年初产品涨价影响；2、吨下降是食用公司产品的消费者数量在下降，但同时食用公司产品的消费者结构在优化。8各品类同比分析(2010vs.2009)婴儿粉整体销售额下降9.6%，飞帆仅0.67%，飞悦12.14%，飞慧24.69%；可以看出下降的主要是低端产品的销售额，也说明消费者的结构优化。9分区/省销售增长情况(2009/2010)说明：2010年市场竞争激烈，公司销售整体下降，可是9个区/省销售达成正增长：甘肃、北京、辽宁、福建、江苏、广西、天津、黑龙江和四川。10分区/省销售增长情况(2009/2010)说明：09年销售数据去掉退货。安徽、广东、重庆、贵州和陕西同比变成了增长。112010年区/省销售衰退贡献率说明：从上表可以看出，同比衰退的区域共减少2.55亿元的销售额，有6个区域的衰退额占2.55亿元的80%：山东、山西、河北、河南、湖南和江西。6个区的衰退占比合计为80%。122009年区/省退货数据红色9个区域退货绝对额占公司总退货额的70%。132010年各区/省指标达成排名单位:万元8个区销售达成大于等于公司平均达成76%。14婴儿粉分析15婴儿粉总体发展趋势(2006-2010)说明：婴儿粉发展趋势与整体发展相差不大。16婴儿粉分系列发展趋势(2010)单位:吨2010年婴儿粉分系列销售：1、飞慧：4524吨；2、飞悦：6566吨；3、飞帆：5294吨。17婴儿粉分段位发展趋势(2010)从上表发现：2010年上半年一段上升趋势，下半年下降趋势，讨论如下：1、下半年下降与费用给予方式相关，12.5%费用搭赠，经销商更愿意买进3段产品；2、终端促销活动单一（三赠一），三段消费者相对一、二段消费者更喜欢这样的买赠促销活动；3、医务与业务没有形成合力，也是其中的原因之一。18婴儿粉分包装发展趋势(2010)单位:吨2010年婴儿粉分包装销售：1、盒装/袋装：12151吨；2、听装：4244吨；19婴儿粉销售同期比(2006-2010)说明：与整体发展趋势相似，同比无跳跃式激增。20终端分析211-11月终端销售同期比(2009/2010)终端销售同比全国平均14%，12个区域高于公司的平均同比：福建、广西、甘肃、广东、四川、陕西、黑龙江、安徽、贵州、河北、重庆和河南。22导购人均贡献同比(2009/2010)导购人均贡献增长率，全国平均下降1%，但有13个区域同比增长为正：福建、重庆、江西、广东、河北、北京、黑龙江、浙江、四川、新疆、湖南、江苏和山东。23进货、终端销售同比(2009/2010)09年可控销售占总进货额的61%，10年可控销售占总进货额的86%；24经销商分析252010年经销商增减数量情况262009年及2010年经销商增减数量对比情况272010年经销商1-11月结构-进货额分级282010年经销商盈利结构《各运营中心明细》292010年大客户盈亏分析大运营中心选取了销售额排名前五的经销商，小运营中心选取了销售额排名前三的经销商，共81家；发现：有28家客户是亏损的，占取样客户数的35%；《区/省运营中心明细》30费用分析312010年费用项目占比及费销率2010年集团给营销事业部费率是42.39%，但是1-11月实际发生费率为57%，超标15.03%，给公司造成了巨大的亏损。322010年区/省1-11月陈列费排名1-11月营销事业部平均陈列费率12%，低于平均费率的区/省有12个，分别是：甘肃、新疆、辽宁、北京、陕西、山东、河南、广西、黑龙江、河北、天津和山西。**以运营中心为单位的，我们做了同比增长分析、退货率分析、10年指标达成分析、终端销售同期比分析、经销商规模及效力分析、经销商盈利状况的分析、陈列费分析…在所有的分析中，数据都非常良性的，全国只有两个运营中心：一个是甘肃、一个是辽宁！**上半年追求增长，管理缺失；下半年追求管控，忽略增长；管理团队成员对政策的解读和认同度不一致；*客户基金•1）追求区域自主权和决策效率；•2）缺乏总部制度，流程及相应的检核，追踪；•3）降低了总部权威，助长了一言堂，乱承诺；过度营销•1）炒高了终端价格；•2）助长了费用虚报；•3）习惯于用费用换增长，而不去研究经营分析和科学的增长方式；人员管理•1）属信任管理，忽略岗位评估与问责；•2）营造势力范围和利益共同体；•而且，对高层的不信任；区域关系网的编织；缺乏问责和干预机制，造成了执行力的严重低下！结论：体制是原罪！*1.传统优势地区没有形成利润中心，整个公司缺乏造血机能；2.新市场没有形成根据地；*1过分关注经销商进货及医务新客开发；2缺乏终端绩效管理和消费者服务的思想；3医务业务没有形成合力；4品牌传播方面知名度不差，但美誉度稍缺乏，没有建立口碑链，造成终端品牌力欠缺，产品静销力不够；*系统建立供应链管理*1、改善营销资源投入效益2、强化事件营销、及现代化科技渠道的建立3、优化产品结构，提升综合毛利4、强化区域推广策略，建立区域市场领先优势5、强化事项追踪管理，紧抓落实2011年策略重点2011年策略重点策略重点4策略重点3策略重点2策略重点1策略重点5改善营销资源投入效益：1、海、陆、空行动一致2、费用管理统一•广告投入紧密配合地面推广活动，发挥直接效果；•促销赠品（含CP和TP）归口管理，通过统筹规划，统一行动，在终端发挥最大效益；3、费用申请流程系统化•陈列/导购费用申请，执行，核销流程的系统化，强化各级人员管控力；2011年策略重点4、医务、业务一体化•医务投入产出指标的清晰化，整合医务资源，强化与业务系统的配合。•基础岗位减少小区域多部门的组织架构，并进行系统培训5、区域、渠道、产品相结合•明确区域、渠道、产品相结合的营销目标，在区域内优先打造强势地位，确立区域利润中心策略重点5策略重点4策略重点3策略重点2策略重点1明确传播重点，强化事件营销、互动营销的结合强化现代化科技渠道的建立，确立领先优势：1、提高品牌美誉度2、加强网络推广•加强在全国性高端平面媒体（杂志及报纸）的公关传播活动。提高品牌美誉度！3、网络与地面紧密配合•加强网络资源与地面活动的配合，发挥直接效益；2011年策略重点•针对网络商务进行专案推广，整合目前网络销售资源；4、电子商务•提高网络媒介投入预算；•尝试新媒体的组合方式策略重点1策略重点5策略重点4策略重点3策略重点2优化产品结构，提升综合毛利：1、高毛利产品经营2、新产品开发•强化星飞帆的推广；•医务渠道1段产品的推广•米粉高利润产品的推广•对3段（1岁以上）产品进行延伸，并进一步强化飞帆的推广力度，提高飞帆占比；3、老产品优化•飞悦、飞慧3段大包装开发；•成人粉的边际贡献提高；2011年策略重点4、费用优化•飞悦、飞慧费用•投入方式的优化；•辅食、成人粉的销售关注度提升，行销资源关键点的倾斜!策略重点2策略重点1策略重点5策略重点4策略重点3强化区域推广策略，建立区域市场领先优势：1、重点市场打造2、核心区域战略•1个直辖市•6个省会城市•40个地级市•443个县城•东北，河北，山东，河南在全区域占据领先位置的基础上，精选重点区域进行突破，并着重强化在中心城市，地级城市及县城的推广；形成区域盈利中心3、扩张区域•安徽，江苏在现有强势区域的基础上，有效的进行区域扩张，扩大根据地；2011年策略重点4、其它区域•选择区域重点进行突破。4、形式多样的推广活动•规范路演活动，明确路演主题与规模，充分发挥LED车的规模优势，开展亲子嘉年华活动策略重点3策略重点2策略重点1策略重点5策略重点4强化事项追踪管理，紧抓落实：1、区域市场部发挥2、通路行销给力•区域运营中心市场部的成立，2011年提高职能作用。•营销事业部市场部通路行销功能的建立，全面提高市场关键事项的追踪管理能力；3、执行力提升•狠抓执行力2011年策略重点4、一线信息追踪•现有系统模块的进一步完善，提供准确的销售一线信息，检讨区域当期业绩的追踪管理*支持平台管理增长*支持平台•政策稳定•架构优化•薪酬福利体系完善•供应链优化•系统运作•信息平台•企业文化建立•终端绩效管理•团队管理•经销商管理•财务管理•各系统经营分析•联合工作组项目•方法与问责并重•重点市场项目•100万新客、50万延用率项目•品牌美誉度项目•人员培训•产品结构调整与新品策略•可控网点的生产力提升项目•非可控网点的开发与维护（重点关注北九省）管理经营分析与干预增长*组织架构优化、形成合力不断改善薪酬福利体系信息平台（呼叫中心、短信平台）确保政策的稳定性优化供应链管理系统化管理（医务、业务、ERP手机）企业文化的建立*企业的规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制*目前公司制度建设及实施中存在的问题：不具持续性、制度与执行脱节*制度建设的原则：持续性、稳定性、切合实际、广泛征询一线员工意见*不断提高职员执行力，维护制度的严肃性：提高制度的可操作性、加大*宣传力度、完善考核机制、奖罚分明、令行禁止**组织架构优化、形成合力不断改善薪酬福利体系信息平台（呼叫中心、短信平台）确保政策的稳定性优化供应链管理系统化管理（医务、业务、ERP手机）企业文化的建立•人才培训及发展•执行•制度、流程、检核•策略市场部销管部培训部营业部*营销事业部营业部区域市场部PGS区域活动专员区域NKA/SC区域营养部医务团队区域电访区域销管部区域业务部市场部营养市场部NKA部产品市场部媒介网络通路行销销管部终端绩效管理部客户管理部销售行政部呼叫中心营销系统支持部培训部业务培训医务培训销管培训*组织架构优化、形成合力不断改善薪酬福利体系信息平台（呼叫中心、短信平台）确保政策的稳定性优化供应链管理系统化管理（医务、业务、ERP手机）企业文化的建立目标设定相对合理；基本薪资占比提升；增加两大节庆红包、每年一次的员工体检福利待遇；销售代表以上层级人员绩效考核按季度执行；销售代表、促销督导在当地缴纳保险；敏感市场、NKA门店促销员在深圳一地缴纳保险；**组织架构优化、形成合力不断改善薪酬福利体系信息平台（呼叫中心、短信平台）确保政策的稳定性优化供应链管理系统化管理（医务、业务、ERP手机）企业文化的建立a.销售预估及计划/过单的符合率管理b.建立合理的成品库存c.统仓统配（成品、促销品、小听粉、广宣品、促销物料随订单统一发送至客户处）ERP系统的优化（增加计划订单的匹配度、送货单和对账单管理）**①明确规划各市场订单下达时间；②每个客户每个月一次性下达订单，超出一次订单的，运费共担；③生产计划准确率控制在前端，ERP系统增加控制窗口，过单按运营中心提报的计划进行匹配（到SKU）；④每月系统计算各中心的预算准确率，并据此作为考核依据。每月5~9日•东三省京津每月10~15日•豫鲁苏皖每月16~19日•冀晋陕•新甘每月20~25日•其他市场**每月做分单品的运营中心&客户间的计划过单准确率评比，运营中心&客户月度&季度分单品的计划过单准确率增长情况的同比和环比分析；*对分单品月度过单与月度计划准确率高的运营中心&客户，给予正激励；对分单品月度过单与月度计划准确率低的运营中心&客户，给予负激励。*因过单计划准确率低，造成部分单品积压老龄，必须由造成该品类积压的责任运营中心&客户，在下月订单中交货（在ERP系统中设定，责任运营中心的过单优先安排此批老龄产品的预留交货）。**组织架构优化、形成合力不断改善薪酬福利体系信息平台（呼叫中心、短信平台）确保政策的稳定性优化供应链管理系统化管理（医务、业务、ERP