营销体系绩效管理报告（PPT53页)

1构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长终期报告之二贵研催化营销体系绩效管理报告2•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481793•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。4目录¶营销体系薪酬方案¶绩效管理体系设计原则¶绩效管理方案¶绩效方案总体分析5营销薪酬体系需体现内部公平性和外部竞争性确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低•外部竞争性：-以昆明当地市场和汽配行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性•内部公平性：-以贵研催化公司整体薪酬水平为参照，体现内部公平性-根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系6根据贵研催化的业务特点，营销体系建议采取如下薪酬策略外部竞争性内部公平性策略理由•保持昆明地区较强的薪酬竞争力•汽车催化剂行业相对窄小，客户关系虽然重要，但不是配套成功的唯一因素，销售员行业内跳槽的可能性小，因此地区内的薪酬竞争力是吸引/保留销售人员的重要因素•根据职位贡献大小、能力要求高低，确定职位年收入水平•适当高于公司平均水平的年收入预期，高浮动比例，高风险、高激励•体现职位间的公平性•报酬与付出的努力、风险对等，体现内部公平性7贵研催化目前营销体系实际年收入水平有较强的地区竞争力，整体水平基本合理职位年收入*（万元）云南地区汽配行业贵研催化现状高中低高中低销售经理4.11.20.3151034.5销售代表3.10.90.5820723.5销售工程师2.91.770.6210634综合管理2.31.20.556423.6*年收入：公司年度内为职位支付的全部金额资料来源：春城晚报03年7月11日/远卓资料库年收入(万元)024681012销售经理销售代表销售工程师综合管理云南高位值行业中位值贵研催化8在新的营销体系中，综合管理职位的重要性和能力要求有较大提高，职位薪酬需适当调整职位职责年收入现在将来•订单处理•日常事务•协助营销总监完成年度营销规划、信息规划•信息汇总、整理、传递和反馈•订单处理，协助进行客户维护•客户开发进程中的相关协调工作•3.6万元/年•建议4万元/年*年收入：公司年度内为职位支付的全部金额，以下同940%36%32%31%60%64%68%69%0%20%40%60%80%100%综合管理销售工程师销售经理销售代表固定浮动营销体系薪酬水平略高于公司整体水平，但固定收入比例高，激励力度弱年收入(万元)4.53.743.53.63.73.53.1012345销售经理主管平均销售工程师技术人员平均综合管理主管平均销售代表业务人员平均营销体系年收入公司平均原激励方案的浮动比例•营销体系实际平均收入略高于公司平均水平的薪酬设定基本合理；•按公司总体奖金水平确定提成奖、提成奖90%统筹的奖励方式，使原方案设定的浮动工资实际上已基本转变为了固定收入；•浮动工资转变为固定收入，不能根据销售业绩拉开收入差距，激励力度弱；10营销体系薪酬需以目前实际平均收入水平为基础上，在加大浮动比例的同时提高年收入预期值，拉开收入差距、加大激励职位薪酬建议销售经理销售代表表销售工程师综合管理•预期年收入=原固定工资+原浮动工资*2•浮动工资：固定工资=8：2•预期年收入=原固定工资+原浮动工资*2•浮动工资：固定工资=8：2•预期年收入=原固定工资+原浮动工资*1.5•浮动工资：固定工资=5：5理由•预期年收入=原固定工资+原浮动工资*1.5•浮动工资：固定工资=5：5•提高浮动工资比例加大营销人员激励；•预期年收入虽然有所提高，但其实际获得完全取决于业绩，将拉大收入差距，全体营销人员收入平均值与原水平基本相当；•销售工程师和综合管理职位浮动比例小于营销职位，浮动工资的提升幅度应相对较小；•销售工程师和综合管理职位浮动工资较公司其它平级职位增加了50%，但其承担了业绩风险，其他部门为固定收入，因此不会影响公司内部的公平性11贵研催化营销体系薪酬标准职位年收入(万元)合计固定工资绩效工资绩效：固定销售经理现在4.51.53——将来7.61.56.18：2销售代表现在3.512.5——将来5.91.24.78：2销售工程师现在41.52.5——将来5.32.62.75：5综合管理现在3.61.52.1——将来5.32.62.75：5供讨论12目录¶营销体系薪酬方案¶绩效管理体系设计原则¶绩效管理方案¶绩效方案总体分析13绩效管理体系设计原则•充分考虑现实业务压力，确保年度销售目标的完成•确保客户开发有重点、按计划、分步骤有效实施•促进团队协作设计原则14绩效管理体系的设计原则需体现在绩效体系的相关环节设计原则实现的方法•确保年度销售目标的完成•确保客户开发有重点、按计划、分步骤有效实施•促进团队协作•将公司年度目标分解到片区和销售代表，作为重点考核指标•超指标部份给予提成奖励•客户开发取得阶段性突破一次性奖励•日常开发进度按计划考核•片区业绩与公司营销总体业绩挂钩•个人业绩与片区业绩挂钩15营销人员绩效工资、奖金考核概述基本工资绩效工资奖金定义•与绩效指标完成情况挂钩-销售指标达成率-客户开发计划执行率-回款指标-管理指标-满意度指标•固定的工资收入频度•年底核算并发放•每月发放•超过销售指标部份的提成奖•客户开发取得阶段性突破的一次性奖励•每半年考核并发放根据职位/能力确定的年收入总收入100%设定原则•适当加大超额提成奖励力度，对营销人员形成拉力•基本工资的设定需能满足营销人员正常生活所需•根据营销人员所管理的客户历史销量制定合理的销售指标，使不同销售员的指标具有同等的挑战性•可根据市场变化情况适当调整销量指标，以体现考核的合理性，但超额提成仍以原指标为核定依据16奖惩激励绩效管理包括三个步骤绩效考核制定绩效指标关键活动主要成果•确定指标结构及权重•制定指标衡量标准•制定考核计分方法•考核指标体系•考核计分方法•采集考核数据•计算考核得分•能力评估•考核结果•采集考核数据•计算考核得分•能力评估•核发绩效工资•核发提成奖、开发奖•确定人员晋升、淘汰•制定/实施能力提升计划17贵研催化激励体系的重点为货币激励和职业发展两个方面目的•把销售人员的努力导向正确的方向•激励销售人员发挥其最大的潜能本文件讨论内容手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物奖金股票或股票选择权绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇18贵研催化营销人员业绩指标可从四个方面考虑销售业绩指标管理指标满意度指标客户开发指标•销量•回款率•衡量销售实际成果的量化指标•衡量客户开发有效推进的定性指标•确保营销体系规范、高效运行的定性或定量指标•衡量内部协作效果的评议指标•客户开发计划执行率•信息管理指标•费用预算执行率•内部满意度指标描述指标名称19职位指标结构及权重(100%)营销部业绩销售业绩指标客户开发指标管理指标片区综合业绩满意度指标销售代表——50%20%10%20%——销售经理20%片区业绩=80%——销售工程师60%——————40%综合管理60%——————40%营销部60%30%10%根据业务特点及管理层级确定指标及权重20分解下达讨论/平衡销量指标制定三步法步骤输入/输出责任人制定目标关键活动•根据营销战略目标制定年度销量目标及策略•分析老客户扩量的可能性和新客户开发所处阶段，确定实现年度目标各个客户的大致的销售增量•根据客户所在区域，将销量目标分解到片区•组织片区经理讨论平衡销量指标，据实际情况进行调整•将讨论确定的销量目标下达到各片区•销售经理根据销售代表所管理的客户，将片区指标分解到销售代表输入：•营销战略目标•客户资料•客户开发进度输出：•年度目标初案•组织：营销总监•协助：综合管理输入：•客户资料•客户动态输出：•年度目标•片区指标输入：•片区指标•销售代表分工输出：•销售代表指标•批准：总经理•组织：营销总监•协助：综合管理•参与：销售经理•组织：销售经理•参与：销售代表第一步第二步第三步21回款指标制定方法客户收款期•A客户•B客户•C客户•3个月•2个月•1个月销量N月N+1月200万100万150万250万50万120万回款指标N+3月200万50万N+3月回款计划指标=250万2223开发目标的实现标准开发阶段达到的标准•建立信任•候选资格•技术协议•实验认证•小批量供货•批量供货•客户接受配套申请•取得候选资格•完成技术协议签订•签订配套合同•获得小批量订单•取得批量订单24管理指标制定方法管理指标衡量标准适用对象•信息管理指标•费用预算执行率•计划指标=各开发阶段必需收集完成的关键信息项总数•费用预算指标•超过费用预算得0分•未超预算得10分•销售代表•片区25上述指标的评分标准指标完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥50%50%＞完成率得分10分10分×完成率0分销售业绩指标评分标准完成率=实际÷计划计划达成率%100%10分5分50%0*本评分标准适用于预算指标以外的所有指标26满意度指标制定方法得分0分6分8分10分评分标准•服务质量低于约定的标准•对低于服务标准的事项长期不改•服务质量低于约定的标准•能及时进行整改，但结果仍难满足要求•服务质量低于约定的标准•能及时整改并满足要求•技术服务质量达到或高于约定的标准满意度评分标准满意度指标制定方法•各片区与技术支持、销售管理人员共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%满意度指标27受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：销售业绩指标：50％客户开发指标：20％管理指标：10％营销部总体业绩：20％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年销售业绩指标(50%)销量计划完成率XXXX35%货款回收率XXXX15%客户开发指标(20%)开发计划完成率XXXX20%管理指标(10%)费用预算指标XXXX10%营销部业绩(20%)20%销售经理绩效合同*销售经理业绩指标=片区综合业绩指标28受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：销售业绩指标：50％客户开发指标：20％管理指标：10％片区综合业绩：20％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年销售业绩指标(50%)销量计划完成率XXXX35%货款回收率XXXX15%客户开发指标(20%)开发计划完成率XXXX20%管理指标(10%)信息管理指标XXXX10%片区综合业绩(20%)20%销售代表业绩合同29销售工程师业绩合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：营销部总体业绩：60％满意度指标：40％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年营销部业绩(60%)XXXX60%满意度指标(40%)XXXX40%30综合管理业绩合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别