业务延续性预案（二）

2009.10104◎供稿美国法特瑞互助保险公司业务延续性预案（二）工程技术与风险管理工程技术与风险管理案例分析Gallaher如何利用系统的业务影响分析把业务延续性管理和战略目标结合起来的。2009.10105图1：“为迅速复原而设计”的框架介绍业务延续性管理真正的战略价值是什么？很多企业，尤其是在运营层面上，往往认为业务延续性管理可能会妨碍企业发挥自己的竞争优势。安排替代性的运营能力以在正常业务中断时能够继续运作，这在很多人看来不过是昂贵而没有意义的花销，与股东价值最大化的宗旨格格不入。但是，Gallaher的例子表明，如果从风险的角度把握企业的业务，完全可以让业务延续性和企业的战略目标有机地结合在一起。为迅速复原而设计企业存在的目的是向市场交付产品和服务，从而为股东创造价值。要有效地交付产品和服务，必须依靠一系列流程，包括企业内部和外部的流程。这里指是广义上的流程，可以是一个人、一组人、一项活动、一项资产、一项职能、一个供应商，它们的共性都是业务模式的构成要素。对于任何企业而言，都有一些产品和服务被视为企业取得持续成功的关键，因为它们创造了或协助创造了企业的大部分价值，或者是在今后会起到这样的作用。关键的产品和服务推动着企业战略目标的实现。以此类推，那些使关键产品和服务得以交付的流程也同样应被视为业务的关键。关键流程无论什么原因如果发生事故，有可能使产品和服务无法交付，导致无法为利益相关者创造价值。因此，为了确保持续的成功，企业必须有迅速复原的能力,有足够的灵活性应对一个或多个关键流程中断的情况，保证及时交付战略性的产品和服务。如图1所示，“为迅速复原而设计”是开发和管理业务延续性的框架，是一种理想化的状态，企业最终将业务延续性完全内化，新产品开发、服务、市场这些涉及企业的设计的战略性决定，都会充分考虑如何确保关键流程从一开始就具备迅速复原的能力。为了实现这种理想状态，企业必须反复地进行分析、规划和执行。接下来是一个案例，我们来看看Gallaher是如何在FMGlobal的业务风险咨询小组的协助下开展这项工作的。企业发展的挑战Gallaher集团是世界第5大跨国烟草公司，在80个国家开展业务，员工人数达12000名。在过去10年中，公司逐渐从一家主要做英国和爱尔兰市场的本土企业转变为一个领先的跨国集团。从1997年到2005年，公司净销售额从4亿英镑增加到26亿英镑，产量从470亿支增加到1740亿支。同期，销往英国市场的产品所占的份额从66%下降到11%左右，显示一方面英国市场在下猾，但另一方面其他市场在迅速发展，地位越来越重要。Gallaher发展的部分原因企业自身美国法特瑞互助保险公司赞助2009.10106工程技术与风险管理工程技术与风险管理的有机增长，但主要推动因素是收购。Gallaher2000年收购了俄罗斯主要的香烟制造商和经销商Liggett-Ducat，2001年收购了奥地利烟草公司。收购自然增加了Gallaher业务的复杂性：生产活动分散在欧洲各地和独联体国家，供应链和经销网络遍布全球，品牌和市场也很多元化。当然还有企业文化方面的挑战，任何有一定历史的企业结合在一起，都必须要面对文化的冲突。效率的提高Gallaher的目标是在每个涉足的市场都要成为成本最低的制造商。在过于五年中，Gallaher不断提高劳动生产率，降低产品的单位成本，一家主要竞争对手开始把Gallaher作为成本控制的标杆。Gallaher的首席执行官NigelNorthridge把这归功于企业关于成本问题的基本立场：消除不合理的成本。然而几项收购之后，2002年初，随着英国、爱尔兰、奥地利、俄罗斯、哈萨克斯坦和乌克兰都有了生产活动，一些基本问题开始对这样一个高效率的模式形成潜在的威胁：·公司的生产设备不统一，很多时候甚至不兼容；·品牌太多，使生产活动和市场推广都更加复杂；·产品的包装在全公司范围内没有标准化。因此，为了实现为自己所确立的效率目标，Gallaher启动了一系列运营项目。风险管理Gallaher从1992年开始开始购买FMGlobal的保险，FMGlobal是世界上最大的商业财产保险公司之一，擅长以风险管理为中心进行财产的保护。Gallaher在企业理念上一直都十分重视改善风险和降低风险，并且为此进行了资金上的投入。Gallaher认同FMGlobal的理念，即如果主动对风险进行管理，绝大多数的损失都是可以避免的。Gallaher最重要的设施，比如在哈萨克斯坦的新工厂，在建设时都引入了最先进的实体保护系统，同时公司也根据战略的重点，以经济务实的方式对现有的设施进行了改造。通过最新保护系统的采用和风险管理工作及流程的升级，Gallaher力图达到业界最高水准。到了2002年，除了运营方面的挑战之外，公司的保险和风险管理方案也开始变得越来越复杂。为了满足企业治理方面的监管要求，企业必须做到高度透明，显然公司董事会必须有相应的流程来识别业务的关键风险，并明确相关的责任，确保风险得到处理。此外，2001年9月纽约世界贸易中心的倒塌对财险行业产生巨大影响，促使Gallaher对自己的保险需求进行反思，充分把握业务中断的可能性。Gallaher因此成为第一批与FMGlobal的业务风险咨询小组合作的企业之一。FMGlobal的业务风险咨询小组于2002年成立，工作是协助客户更好地了解财产遭受重大破坏的情况下业务会受到什么影响，并提供解决方案来削弱相应的影响。这样做可以满足董事会对第三方独立风险评估的要求，并对有关风险进行必要的量化，更好地进行投保。了解业务业务风险咨询小组首先对Gallaher英国分公司唯一的一家工厂进行了业务影响分析，这家工厂位于北爱尔兰的Lisnafillan。FMGlobal的业务影响分析试图对正常情况下企业的业务模式进行客观的分析，尤其是要了解产品和服务如何通过内部和外部的供应链流动，产生的利润是多少，如果产品和服务不能交付，市场会受到多大冲击。这样的分析可以识别出企业赖以实现其战略目标的关键流程，以及这些关键流程有没有替代性的安排。分析获得的信息可以用来作为制定一系列解决方案的基础，包括侧重于财产保护和流程保护的业务延续性战略，以及实现运营灵活性和迅速复原的方案。在该分析项目的初期，重点工作是解决“为迅速复原而设计”框架所涉及的企业战略和文化的因素，尤其是获得企业高管的支持和企业所有人的认同。Gallaher的集团风险保障团队积极地进行了宣传，讲解有效的风险管理能带来哪些好处，实践证明，这是分析工作取得成功的关键。业务影响分析要求与Gallaher的职能部门进行讨论。参加讨论的包括FMGlobal的业务风险咨询小组、客户服务小组和工程小组和Gallaher的集团风险保障团队。在三个Gallaher分析项目中，50多位运营、采购、物流、研发、市场、业务规划、财务和信息技术经理接受了访谈。这种全方位参与的方式确保能对Gallaher的业务模式进行全面2009.10107美国法特瑞互助保险公司赞助深入的了解，能够揭示对于关键流程的分歧意见并加以解决。虽然在业务影响分析中，Gallaher的主要目的是判断所购买的事故保险是否足够，但这个阶段所发现的情况远远不止于此：·由于香烟的规格不一，包装尺寸和形状也不一样，不同工厂生产活动之间缺少兼容性，Lisnafillan工厂如果丧失部分或全部生产能力，基本上没有办法进行补救。·重点品牌和重点市场不明确，所以在危机中生产能力有限的情况下，无法准确判断优先保障的对象。·由于没有替代性的生产能力，产品库存水平太低，无法保证战略性品牌能够尽早恢复供应。·一些关键的原材料的供应完全依赖一家供应商，没有进行有效的规划来应对供应商无法供应的情形。系统和全面地进行业务影响分析，充分地了解业务，这样做的价值是显而易见的，不仅满足了Gallaher对购买保险的需求，还从风险管理的角度深刻地认识了妨碍业务迅速复原的运营障碍。因此，Gallaher的管理层决定扩大业务风险咨询小组的工作范围，对欧洲大陆和独联体国家的分公司也进行分析，而且分析的侧重点也从业务中断风险的量化提升为了解和把握业务迅速复原的能力。这两个项目采用了和第一个项目一样的方式，虽然涉及的主要制造流程都是一样的，这两个项目由于以下一些原因而面临特殊的挑战：·在Gallaher收购之前业务的发展水平；·每家分公司的工厂和设施的数量；·服务的市场。欧洲大陆2003年，欧洲大陆分公司吸纳了奥地利烟草公司，在奥地利有三家工厂，为多个市场生产产品。业务影响分析表明，与其他分公司相比，欧洲大陆分公司的业务复原能力更强，原因是有多家工厂，而且产能利用率较低，然而欧洲大陆分公司使损失最小化的能力也因为一些原因而受到限制：·品牌过多，有将近500个库存单位，每个单位的生产特点各不相同。前20%的大品牌占了82%的产量，在利润中所占的份额甚至更高，而后50%的小品牌只占不到5%的产量。由于生产的产品多种多样，相应的设备差异很大，如果一家工厂运营中断，其他工厂的剩余产能并不能得到充分利用进行弥补。·不同类型的机器分别分布在不同的工厂，意味着如果一家工厂发生事故，某些产品将无法再继续生产。·虽然对原材料的供应商进行了认真的管理，供应链总的来看比较扎实，但有一家独家供应商供应的物资几乎是所2009.10108工程技术与风险管理工程技术与风险管理有生产活动都需要的。·虽然已经识别了具有战略重要性的市场，但并没有识别向这些市场提供的关键品牌，无法在紧急情况下准确判断应优先保障的品牌。独联体分公司独联体分公司是通过收购现有工厂和投资兴建新工厂两种方式建立的，在俄罗斯、乌克兰和哈萨克斯坦进行运营和销售。独联体分公司比欧洲大陆分公司要年轻很多，对品牌的扩充速度进行了严格的控制，因此虽然产量远远高于欧洲大陆分公司，生产和设备却没有那么大的差异性。从运营的角度看，对于大多数品牌而言，如果一家工厂的生产发生问题，的确可以通过提高其他工厂的产量进行弥补，但这样做的成本非常高昂，原因是跨国运输需要支付很高的关税。此外，由于是新市场，顾客忠诚度还很低，保证零售商店的货架上随时都有公司的产品，这一点尤为重要。效率和迅速复原的能力三家分公司的业务影响分析完成之后，很明显，分析的结果和集团运营总监NigelDunlop单独进行的运营调查的结论不谋而合。那些阻碍运营迅速复原即业务延续性的因素，很多时候，正是那些阻碍Gallaher使运营效率最大化和实现战略目标的因素。业务延续性和核心竞争优势真正地是融合为一体了。制定业务延续性战略在“为迅速复原而设计”的框架下，制定业务延续性战略包括三个独特的组成部分：·预防—有效的业务延续性管理的重点是避免发生事故；·事故发生前执行的战略，使业务以被动的方式迅速复原；·事故发生后才执行的战略。这几个部分之间并不矛盾：例如，对一项关键的流程进行最大限度的实体保护，但仍然安排替代性的生产能力，并制定预案以在必要的时候启动替代性的生产能力。业务风险咨询小组参与的工作还包括制定解决方案，帮助Gallaher提高业务的迅速复原的能力。由于FMGlobal在财产防损和控制方面的经验非常丰富，建议的解决方案主要第一种类型，即预防性的。业务影响分析能够提升对业务关键流程的认识，使相应的解决方案得到重视，并根据重要程度获得资源的投入加以执行。第二种类型的解决方案与Gallaher自己进行的运营调查得出的结论有很多的共性，包括下面五个主题：·标准化：香烟的多样化和包装的不同特性和型号意味着需要配备各种不同的机器进行生产，因此很多机器开工率并不高。这不仅降低了运营效率，还使紧急情况下生产从一家工厂转移到另一家工厂变得很困难。通过统一规格，可以减少所需机器的种类，提高机器利用率，并增强运营迅速复原的能力。·合理化：品牌的扩充和品牌之间的差异应进行有效控制，以减少库存单位2009.10109美国法特瑞互助保险公司赞助美国法特瑞互助保险公司北京代表处所代表的FMGlobal，是一家专业从事商业与工业财产保险、聚焦于独特风险管理的保险公司。近两个世纪以来，全球领