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业务需求采集计划与执行业务需求采集计划与执行业务需求采集计划与执行业务需求采集计划与执行•业务需求映射到业务支撑部门与业务部门•业务支撑部门与业务部门人员分配议题议题•业务支撑部门与业务部门人员分配•业务需求采集的调度分配（依据需求类型分配不同的业务支撑部门科室）•需求采集任务下达与项目管理工具衔接•单个需求采集效率提升策略•业务部门是指企业对外沟通与交流的部门，执行由职能部门安排的工作业务部门的职能业务部门的职能由职能部门安排的工作。•职能部门是指企业对内部工作安排的部门。•业务部门受职能部门管辖。•有人说，业务支撑就是计费•有人说，业务支撑是做业务支撑的，给业务做支撑务业务支撑是做什么的？业务支撑是做什么的？•有人说，业务支撑是做运营支撑的，给运营做支撑•有人说，业务支撑是做运营的•有人说，业务支撑是给业务部门做支撑的，应该以满足业务需求为首要目标•有人说，业务支撑是做IT的，是运营商与IT技术结合最紧密的部门•有人说，业务支撑是个运维部门，应该以降低成本、稳定为第一要务•资源是有限的，肯定不能什么都做，所以应该基于业务支撑的定位，来考虑资源的投入方向和原则来规划设计演进路径来解决最紧迫来考虑资源的投入方向和原则，来规划设计演进路径，来解决最紧迫的问题，来作出合理的承诺。那么聪明的，请告诉我，业务支撑是做什么的？不能真的象广告里说的“三里屯village”，什么都是，什么都不是吧。•有的人认为，业务支撑就是计费。这也难怪，业务支撑部门就是从当年的计费部门发展起来的，所以自然而然地理解，业务支撑不过是换的新马甲，本质还是计费。持这种观点的一般都是老资历的同志甚至领导和业务支撑的接触少没有看到业务支业务支撑部门的演化业务支撑部门的演化种观点的般都是老资历的同志，甚至领导，和业务支撑的接触少，没有看到业务支撑这些年的发展，缺乏这个专业对企业价值的深刻体会，所以让他们理解业务支撑，很难；让他们明白业务支撑专业与传统通信行业的差异，则更难！•有的人认为，业务支撑就是给业务做支撑的，名字就是这么起的嘛。这样理解业务支撑的同志，往往把业务支撑看作业务部门的从属单位，业务部门怎么说，支撑部门怎么做。如果支撑部门说做不了，那就是系统太烂，或是支撑部门能力弱。业务上不了线，或者系统出了问题，就是业务支撑部门的主要责任。而持这种观点的人，往往多是围绕某个业务、某个产品、某个管理领域，而没有更多地从企业全局来思考。这就难怪他关注的仅是某个业务的支撑能力，而忽视业务支撑对整个企业的价值和作用。•比较接近事实的观点，应该是业务支撑是给企业的运营做支撑的。传统电信运营商的运营支撑系统，主要说的是网管，那时运营的核心是保障网络的稳定运行，因此运营支撑很大程度上是说网管但是现在的运营商越来越多的是围绕客户和围绕产品诠释业务支撑诠释业务支撑支撑很大程度上是说网管。但是，现在的运营商，越来越多的是围绕客户和围绕产品两个核心开展运营；而产品也不再是网络直接提供的，而是经过业务部门利用业务支撑系统来包装和整合的。因此，业务支撑系统实质上是支撑运营的平台，这种运营不仅是针对单一业务的，更包括多业务之间的。业务支撑前端面向分散的、多元的、各自独立而又存在交叉的业务部门；后端面向的则是分立的、标准化、规范化刚性运作的网络、计划、财务等部门。凡是别的部门不愿意改的，往往改动的需求就交给了业务支撑部门。这还不能说明业务支撑是在为企业的运营做支撑么？•这还不够，业务支撑部门不仅需要发现问题，还需要提出解决问题的建议和方案，在很大程度上，已经超越了IT支撑部门的定位，在做一些应该由企业的业务部门或者说运营部门（如果存在运营部门的话）完成的工作。比如，在业务设计时有多少建议是支撑部门提出的？有多少与其他业务的矛盾、冲突是业务支撑人员发现的？企业内部谁在主动地制定和推进跨部门的流程（业务流程甚至管理流程）？甚至谁在做业务规划？如果业务支撑部门仅将自己定位于支撑，它完全可以只接受最终的需求，有问题打回去，没有必要参与确定运营流程和规则的工作，更不必提出建议。可请问我们的业务部门：事实是这样么？事实上，业务支撑部门已经很深地参与到运营里面去了，甚至成了运营商内部和运营结合最紧密的部门。•业务支撑是给业务做支撑，还是给运营做支撑，还是自身就是一个运营管理部门，各有各的观点和理解。那么，这个部门应该关注的首要目标又是什么呢？•有的认为业务支撑是个运维部门如果将运维作为首要目标那么首先就要界定维如何简化业务支撑如何简化业务支撑•有的认为，业务支撑是个运维部门。如果将运维作为首要目标，那么首先就要界定维护的范围和责任，就要将系统的边界、功能、职责说清楚，将维护的目标、指标定义明白。大凡持这种观点的人，会尽量收缩业务支撑系统的范围，把说不清楚的推出去，尽可能将系统标准化，创造一个以降低成本、稳定为第一要务的系统生态环境。•怎么降低成本？标准化、集中采购、集中化，等等，都是很好的手段，可以降低采购成本、维护成本。越标准的东西，越规范的东西，就越容易把成本降下来；反之，越个性化、定制化的，越复杂多变的，就越是贵。如果所有的业务支撑系统实现的需求是一样的，那么就可以统一开发一套系统，在各地安装就行了；甚至可以做到全国建一套系统。这样就可以将业务支撑系统产品化，而产品化的前提是标准化，产品化的结果是开发和维护成本都产生进一步压缩的空间。•稳定的大敌是什么？是变化。一旦出现变化，就容易出现不稳定因素，要以稳定为目标，就应该减少系统变动的频度和幅度，一切按照规范化的模式来操作。一个月升级一次都属于频繁的了，你没有看到交换机等网络设备升版是多么大的动作，全网升级啊，伤筋动骨，所以你业务需求再紧，也要根据维护部门的操作维护规程，按部就班地执行，否则仓促行事，出了问题，算谁的？•还有的认为业务支撑部门是IT部门，就应该更多地关注IT技术，尤其是新技术。电信运营商是规模巨大的企业，对于世界顶级的IT设备供应商和软件厂商来说，高科技新产品都希望通过电信行业的应用，在树立口碑和形象的同时，给自身带来经济回报。因此电信运营商周围有无数的厂商围着转，业务支撑与创新业务支撑与创新IT的高科技、专业性虽容易让领导、决策者和一些技术人员望而却步，但对于某些热爱科技发展的同志们则有了用武之地。这样的业务支撑部门心态是扩张性的，希望不断增强自身的IT实力；但是，诚然新产品的应用对IT产业发展是好事，但是作为运营商的一员，如何考虑过这些产品的购买和应用，给企业带来的价值和作用呢？换句话说，业务支撑部门首先是公司里的一个部门，业务支撑系统也不应该是高科技产品的试验场，所以要慎重考虑新科技可能带来的风险，以及新产品的运用给企业带来的实际价值到底是什么、有多大。•有的说业务支撑部门首先要考虑的是支撑，业务支撑部门的首要任务是满足业务部门和公司运营的需求。基于这样的出发点，我们就应该对需求说“YES”，对业务部门的创新感到兴奋而不是反感—因为这又是我们发展和成长的好机会；当公司对业务支撑有新要求的时候，我们应该义无反顾、想方设法、尽快地满足，因为这是我们的使命。也许这么做会让业务支撑部门吃亏，但是如果这种吃亏换来的是企业的发展，那么从整体来看，业务支撑的付出是值得的。这种情形下，业务支撑部吃亏换来的是企业的发展，那么从整体来看，业务支撑的付出是值得的。这种情形下，业务支撑部门也是扩张性的，在不断承担新的功能、要求和责任的同时，自己也必然不断壮大和发展。只是这么做，作为部门的领导是要承担风险的—如果为了支撑企业的发展，自身的稳定性出了问题，恐怕个人是要付出牺牲的。•在现实中，这三种认识并不是绝对对立，而是多目标的组合。但是，将什么目标作为首要目标；如何在发展主要目标的同时确保均衡稳定的发展；当出现目标的冲突时如何判断和决策，就是考验业务支撑部门、组织和人员的关键了。也许正是缘于这方面的差异，才导致了今天IT支撑系统状况和发展空间的差别。•想当年，计费中心只是移动局时代的一个部门，甚至刚从市场部里独立出来的时候，大家都不看好它的成长和未来。作为一个生产中心，计费中心很好地完成了历史使命完成了模拟移动电话的计费GSM的计费移动电话漫中国移动的业务支撑中国移动的业务支撑地完成了历史使命，完成了模拟移动电话的计费、GSM的计费、移动电话漫游计费结算，最重要的是完成了联机计费话单采集工作和省级计费系统改造。•到了2000年移动公司正式挂牌，集团公司的计费业务中心正式成立，在当年的职责中，这个部门是负责省际漫游结算工作的生产部门，对下没有管理权限。省里计费中心很多也顺应总部的叫法，改名叫计费业务中心，或者别的五花八门的名字，还有的省里就没有把这个部门独立出去，仍然挂在市场或者网络部门。在这个时候，在全国范围实施了BOSS系统集中化改造，而这个部门的实质性工作也变成了“业务支撑”。总部虽然没有权力，但在实践中得到了省公司的信任和尊重因此也在实际工作中行使了一部分管理职能得到了省公司的信任和尊重，因此也在实际工作中行使了部分管理职能。•2005年，“计费业务中心”更名为“业务支撑系统部”，在许多人眼里这也许只是个名字的变化，但实质上不是这样：一方面是得到了公司层面在职能和工作范围上的认可，认可工作的性质是“业务支撑”，也认可了它的管理职能。另一方面，公司在实质上也赋予了这个部门更大的发展空间，使这个部门能够根据自身的规划和能力前进。•从计费结算，到业务支撑，再到运营支撑，沿这条轨迹一路走过来，不是因为事先想得很清楚，也不是某位领导或某位先知设计好的，而是由于这个部门的文化逐步形成和造就的业务支撑需要满足业务需求业务支撑需要满足业务需求和造就的。•由于计费部门是从市场部门分出来的，长期都在主管市场工作的领导管理下开展工作，因此对业务需求的态度往往是积极的。我们曾经花了很长时间教育这条线的同志们，对需求不能说NO，因为这些变化的需求是促进企业发展和部门前进的动能。•记得一次领导这么教诲我们：你看运动场上的队员，他们拼死拼活地努力，但还受到观众们的嘘声、责骂和打击，他们是最惨的么？不是。比他们还惨的是场下的板凳队员，他们有劲使不上，想尽办法也得不到发展和成长的机会。业务支撑部门不愿意做冷板凳，不愿意由于业务支撑说NO导致外挂系统的出现，无法满足业务部门的需求是丢人。正是在这样的理念下，移动的业务支撑才会勇敢地对需求说YES，才会拼命压榨自己来满足业务需求，也正是在这样的环境下，业务支撑将企业发展的动能吸收成为自身成长的动力，逐渐壮大和发展。所以，业务支撑能一路发展至今。•任何事物都是两面性的。长期以来，移动的业务支撑以快速满足业务需求为己任，将业务部门放在首要位置，自然也会付出代价。什么代价？–其一，业务的成功与否与支撑的付出并没有本质关联关系，那些不成功的业务和产品，业务支撑部门不是照样要加班加点地业务部门与业务支撑的关系业务部门与业务支撑的关系干嘛。唯一的区别是：业务上得好，主要业务设计得好，功劳属于业务部门；业务不好，还有可能把责任归咎于支撑部门。事实上，作为后端的部门，这个还是有思想准备的。–其二，为了满足纷繁复杂的业务需求，尤其是在中国移动快速发展的环境下，规则、流程、标准等约束条件和范围都会受到影响，因此频繁更改系统，给业务支撑系统的安全稳定运行留下了隐患。为什么奥运期间系统稳定性大幅提升？很简单，封网，新需求没有了，系统自然稳定了。–第三，业务部门盯着条和线，而业务支撑要估计面和体，因此之间的矛盾冲突是难以避免的。有的需求在单一业务、单一部门看来是最优的，但是放在全局，恐怕就未必合适。反之亦然：有的时候业务支撑提的方案和建议是从全网角度出发的，对某个具体业务并非最佳方案。这方面如果彼此信任、体谅，有充分的时间沟通和交流，恐怕误会还能少些；而众多的业务和创新有迫使业务支撑部门将精力聚焦于“事”和“效率”方面，在“人”的因素上自然会吃亏。–第四，如此快的发展，业务支撑所获得的资源情况呢？确实，这些年对业务支撑的重视程度在不断加强，人员也在补充，但是这与业务支撑部门工作范围、深度的扩展速度，以及时间、数量、质量等方面的要求相比，内部资源远远