业务管理系统之财务预算

4R业务流程管理系统-----之财务预算•1、唐·舒尔茨（美）的4R新营销理论。Relevance(关联)Reaction(反应)Relationship(关系)Reward(回报)理论核心：企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。2、希斯的4R危机管理理论由美国、管理专家危机管理大师罗伯特·希斯（RobrtHeath）率先提出危机管理4R模式四个阶段组成。缩减力（Reduction）预备力（Readiness）反应力（Response）恢复力（Recovery）理论核心：企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类——减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，并且从中恢复。3、锡恩——4R业务流程管理体系结果定义Result责任承诺Responsibility结果跟踪Review即时奖惩Reward姜汝祥博士-北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-曾任摩托罗拉（中国）市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物-美国《财富》特约撰稿人-中央电视二台长期特约嘉宾-《差距》的作者-被业界誉为中国持续增长战略第一人TCL、格兰仕、中化、北汽福田、华北铝业长期战略顾问北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚北京锡恩企业管理顾问公司总裁-北大经济社会学博士-联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家-曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理-美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物-美国《财富》特约中国管理专家撰稿人-中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物-美国《财富》特约中国管理专家撰稿人-中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾-中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著《差距》的作者-被业界誉为中国持续增长战略第一人《锡恩业务流程4R管理方案》结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward6一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是4R.散步组织管理Vs.4R的基本意义:组织最基本的一个制度4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是4R。这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。组织大于个人，没有任何一个人可以凌驾于组织之上。结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward从一个事情的流程来看：R1、R2是事前系统，R3是事中系统，R4是事后系统。一个流程事前、事中、事后全部控制死了，这就叫流程管理，所以4R本质上是一套信息流程管理系统。R1结果定义1、个人：以终为始的做事方式；要管理现在，先管理预期！2、团队：团队解决问题共同的出发点。有什么用？怎么用？1、外包思维！2、可量化、具体化、可检查！3、节点控制！4、周计划、日结果训练！结果定义——团队做事的同一出发点如何公司有了这样的入口就已经成功一半R2责任承诺1、个人：成为投入者、参与者！有责任，才是成年人思维，才能获得人格的独立！2、团队：实现责任下移，实现员工自我管理。有什么用？怎么用？1、结果与当事人的责任实现一对一，人人对结果负责！2、责任的下移与结果的受益要关联起来！3、YCYA、节点控制！R3结果跟踪1、纠偏，保证行动不偏离战略！2、制止人性恶、懒惰的一面！3、管理者主要责任：检查！有什么用？怎么用？1、检查入口：我不相信！2、定期周质询！3、定期节点管控公示、YCYA节点报告！R4即时激励1、满足员工成就感；工作效率提高！2、团队快乐!3、建立黑白分明的文化！有什么用？怎么用？1、即时！2、多元化！3、规范，(事实数据\开放透明)背后是重复！执行前执行中执行后不要对人,而要对事!R1结果,R2责任R3跟踪R4即时激励2019/10/20134R之间的时效成长型企业的业务管理系统---4R•4R业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果什么是4R业务管理系统4R业务管理系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落实。什么是4R业务管理系统R1－计划/预算系统R2－岗位职责系统R3－业绩跟踪系统R4－考核系统结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward17舶来品4R管理系统的中国化R1：计划预算/系统R2：岗位职责系统R3：绩效考核系统R4：业绩跟踪系统业绩目标R1－计划/预算系统1、计划/预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。2、计划/预算系统的主要内容是学会用“脑子打仗”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打3、具体的内容和步骤是：a、公司层----年度规划目标-----经营业绩指标------计划业绩的期望指标b、业务层------制定年度预算计划。------季度业务规划------月度业务规划。c、以公司层和业务层结合------生产/销售计划------关键成功措施e、业务层/销售点------制定关键行动措施表-------进度时间表-------资源需求计划-------将计划具体落实到具体的行动上。f、财务中心-------编制财务预算（经营费用、资本性支出预算、利润、资金需求预算、经营额或收入预算）等R1内容概括业务主题内容工具关键成果R1－计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。★公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算)★生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分)★完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算R1计划/预算系统要点第一、经营预算计划的指导原则第二、制定经营预算计划的“351”关键点第三、通过精心设计的五步流程第四、公司经营预算计划的10张表格－用脑子打仗第一、指导R1成功的根本原则•1.全员参与,强调营销•2.层层分解,强调量化•3.积极参与,良好互动强调结果第二、制定经营预算计划的“351”关键点-----三要素•开的第一道门:量化的经营目标•开的第二道门:关键行动措施•开的第三道门:风险分析与资源要求----门朝哪里开,人就往哪里走即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算计划的“351”中的“3”第三、精心设计的五步流程保证经营预算•1.通过三大科学预测法确定销售目标•2.通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点•3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划•4.汇总业务单元计划并编制部门计划•5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础五化定时化考核化具体化数量化流程化第二、制定经营预算计划的“351”关键点-----五化自下而上战略制定是一个上下反复的过程.战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营(用脑子打仗)的全过程.理解经营/预算计划的“351”,你就理解了真正意义上的经营/预算计划.第二、制定经营预算计划的“351”关键点-----一个基本点R1－计划/预算系统------财务预算系统RI----2、、计划/预算的10张关键表格模板1.财务部:资产负债表预算利润表1预算现金流量表3管理费用预算表1-2纳税测算表1-3公司资本性和收益性支出预算表22.营销（运）部:公司月度销售收入（额）预算表1-13.项目部:资本性支出（项目支出）预算表2-14.人力资源中心：职工薪酬支出预算表2-35.行政中心:办公用品汇总采购预算表1-2-1主营业务收入其他业务收入营业外收入成本费用税金损失利润收……支余作财务预算的逻辑思路经济业务内容固定资产货币资金库存物资分配盈余生产服务投入成本形成产品取得货币资金收入资金投入资金退出资金使用财政补助购买物料生产服务对外经营投入资本负债２．会计要素经济业务内容会计要素静态要素资产负债所有者权益动态要素收入费用利润（１）资产要素资产是由过去的交易、事项形成并由村集体经济组织拥有或控制的资源，该资源预期会给其带来经济利益。资产要素流动资产短期投资货币资金非流动资产应收账款、其他应收款存货无形资产长期投资固定资产现金、银行存款土地使用权、专利权等长期股权投资长期债权投资在建工程厂房设备等资产的分类负债（２）负债要素流动负债非流动负债短期借款应付款应付福利费应付工资长期借款与应付款一事一议资金专项应付款负债是过去的交易、事项形成的现时义务，履行该业务预期会导致经济利益流出村集体经济组织。投入资本所有者权益（３）所有者权益要素本年收益未分配收益收益所有者权益是所有者在村集体经济组织资产中享有的经济利益，其金额为资产减去负债后的余额，包括资本、公积公益金、未分配收益等未分配收益资本公积利润收入成本税金损失费用R1财务预算的要素表1-1预算损益表制表部门：新天地预算期限单位：元项目行次上期实际本期预计备注一、主营业务收入（含税）1减：主营业务成本2销售费用3营业税金及附加4增值税金及附加5二、主营业务利润6加：其他业务利润7减：管理费用8财务费用9三、营业利润10加：投资收益11补贴收入12其他收入13四、利润总额14减：所得税15五、净利润16表1预算损益表汇总制表部门：预算期限：2013年单位：元项目行次新天地旅游公司远安房地产公司千年农产品公司千年造林公司本期利润总计上期际本期计上期际本期计上期际本期计上期际本期计上期实际本期计一、主营业务收入（含税）1减：主营业务成本2销售费用3营业税金及附加4增值税金及附加5二、主营业务利润6加：其他业务利润7减：管理费用8财务费用9三、营业利润10加：投资收益11补贴收入12其他收入13四、利润总额14减：所得税15五、净利润162013年收入预算统计条状图01020304050607080第一月第二月第三月40资本性支出、收益性支出预算1、定义：我国《企业会计准则》第二十条规定：“会计核算应合理划分收益性支出与资本性支出。凡支出的效益与本会计年度相关的，应当作为收益性支出；凡支出的效益与几个会计年度相关的，应当作为资本性支出”。企业发生某项支出，必定是为了获得一定的收益，但一项支出的受益期可能仅为本期，也可能有多个会计期。如支付职工工资，通常支付一个月的工资职工就工作一个月，职工工资的收益期仅为当期。但若购入一台机器设备，如该设备可用5年，则该设备的的受益期一般地就有5年。。这一原则是权责发生制和配比原则，在现金支出中的具体运用资金使用-----支出收益性支出资本性2、区别1、把支出的效益与多个会计年度相关应在多个会计年度所实现的收益中逐步得到补偿的支称为资本性支出。2、将资本性支出计入资产账户，作为资产列入资产负债表。资本性支出随着每期对资产的耗费，按照受益原则和耗费比例通过转移、折旧和摊销等方法，逐渐转化为费用。资本性支出收益性