业务管理规范

2011年业务指导思想2011年销售工作主题词“落地生根”–强基础（抓好各项基础工作）–调结构（调整产品及渠道结构）–壮队伍（培养及提高队伍的各项能力）2011年公司着重解决的问题–销量增长方式的调整，一线人员工作导向和重心问题。–事业部、业务区的有效整合，业务队伍执行力的有效加强和提升问题。–主导产品的进一步优化和突出问题。–经销商队伍的把握和调控，成熟稳定的核心经销商队伍的关注和培育问题。–业务队伍的规范化建设问题–科学、合理、有效地考核和激励–各管理序列、各工作环节效率提升2011年各事业部运作重点•红花郎事业部–运作重点：•持续提升品牌地位和消费者指明购买率，严格量价调控和价格管理，稳定和保障经销商利润；•突出经济发达区域，中心城市，薄弱区域的迅速发展；•突出15年，20年的突破性增长，实现红花郎价格档次、品牌高度的整体提升；•突出公司及事业部品牌化运作、整合性运作的功能和效应。•具体操作：–区域细分：分成熟区域、经济发达区域、薄弱区域、中心城市、地县城市分类确定投入方式及模板。–细分产品：10年和15年、20年拆分布局经销商；10年定位流通性运作，15年20年重点扶持，综合性运作，抢占茅台分额。–经销商布局和整合：应有实质性措施进行经销商整合，改变前几年的散乱状态，形成核心经销商为依托的核心分销管理体系。•投入体系及方式调整：–10年团购不再保留常规性投入，考虑商超、餐饮、烟酒店渠道基础性投入，促销活动以事业部统筹统一阶段性活动为主；15年、20年仍以团购、品鉴营销为主，制定分类市场综合投入模板进行投入。–面上统一策划进行的造势活动、事件性活动应作为事业部重点。–升级品牌顾问、vip群体的培育和维护手段。•通过计划控制、经销商整合、投入调整等手段综合治理、综合管控价格体系•进一步加强计划控量销售，导入核心客户认购制•老郎酒事业部–运作重点：全区域布局，细分市场，选定重点区域重点投入；突出渠道+消费者培育综合性运作手段；加大投入力度，尽快上量。•具体操作：–细分区域：西南综合运作区域、新培育区域等分类确定投入方式及模板。–产品及投入：1898/1956为主，精细化指导，加大投入，推动成熟化发展；紫砂郎以团购为主，辅以大经销制，投入适当简单化，先以经销商为主运作；2002在今年旺季集中投入基础上固化模式，公司保持常年补贴性投入，实质性调控终端零售价，保持低档酱酒价格定位，推动其流通化上量发展。–市场及经销商布局：适度整合产品，促进经销商综合运营，避免单品及资源过度分化。–市场及价格管理。•新郎酒事业部–运作重点：品牌化运作；中高档定位；直接对应浓香一线品牌竞争；良性布局，避免随意招商，点对点投入；充分发挥公司品牌投入、品质优势、利润优势、投入优势，加快市场布局和点状销量突破，以点带面快速发展。•具体操作：–产品以9年、12年、18年为核心，6年2011年过渡性维持，逐步退出。暂保留唐山专版；除2010年局部点上保留运行的6年定制产品外，不再定制任何产品。–市场及经销商布局：团购型经销商+渠道型经销商组合布局，走红花郎初期拓展方式。严控纯流通型客户布局。–避免盲目招商，盯紧单个市场，点对点投入跟进，确保成功启动，单个市场尽快培育上量，树立示范标杆。–投入模式以团购、餐饮为核心，分步进行，不要面面俱到。•特曲事业部–运作新品“郎牌特曲”。新设计包装，产品不超过三款，重新制定价格体系，从新打造中档浓香产品。–市场及经销商布局：重新选定市场及经销商，以新产品进行集中投入运作。经销商需具备较强的综合渠道运营能力，尤其是餐饮渠道。地县级市场为主，区域板块化，点对点启动。–投入模式：以餐饮为启动渠道，全渠道强势运作。•流通品牌事业部–运作重点：综合管理原有浓香产品，在事业部内分线条运作。在稳定基础，确保全局销量支撑的前提下逐步清理优化浓香品牌。•具体操作：1.事业部内部专人管理产品线。2.贵宾、嘉宾、如意郎、福郎：–错位布局，突出重点，逐步区域化、区隔化、规模化发展–选定重点市场综合性投入，推动上量。–其他市场操作模式固定化、简单化操作：植入式常年消费者促销+阶段性集中渠道促销。–调整产品结构，突出主导产品3.小贵宾、小嘉宾、小如意考虑长线发展和布局，加大投入，专业化运作上量。4.定制产品严格评估，保留部分达到标准的经销商，适当扶持做大规模。小客户、跟单客户不再保留。不再新增品牌。5.开发产品按合同清理，公司最终评估保留2-3家带小郎字产品。定制礼盒按2010年规则运行。6.直营礼盒、古蔺系列按2010年模式由办事处和经销商自行运作，计办事处销量，事业部只负责后勤服务。7.运营商不再新开，合作不成功的按合同终止。区域和产品布局•进行产品和区域布局的综合性调控。•市场投入的前置性考虑，与事业部直管市场模式结合，有效整合资源，减少事业部产品冲突，推动新一轮市场的快速增长。（一）战略市场：（经济发达区域、中心城市）以中高产品为主布局，资源前置，全渠道启动，持续投入，推动快速发展（二）根据地市场：（四川、重庆及西南）地县级市场的深度开发，加快成熟化发展（三）薄弱市场：（西北、东北、华中）加快布局，培育标杆市场，带动全区域发展（四）调整市场：（河南、河北等）消化库存，治理整顿，迎接新一轮发展渠道运作•结合郎酒品牌和销量的提升，市场竞争态势的变化，渠道出货结构和市场库存状况分析，渠道建设的方向应有所调整，完善渠道结构势在必行。•除已经持续运作的团购、烟酒店、二批外，餐饮、二级市场的强化，商超的规范化运作，是营销落地，扩大市场容量和出货量的必要途径。1.团购渠道：–仍是红花郎、新郎酒的核心渠道，也是老郎酒、如意郎氛围营造的重要手段–在不同阶段其功能重心不一，不同市场的做法和手段也不一样，但品鉴、推广、带动是核心。–必须进一步强化，功能定位和方式要与时俱进。2.餐饮渠道：–是许多市场多年无法实质性突破不能回避的原因，各类市场都必须有足够的重视。要求每个办事处均应选定重点市场进行餐饮渠道运作，产品根据市场情况确定。–红花郎在较大范围内应将进店陈列和核心店建设作为基础工作进行量化考核；老郎酒、新郎酒根据客户情况选择部分市场试点运作；中档浓香产品启动市场应重点运作；流通产品重点市场应进行排挡店重点运作。–局部市场运作餐饮必须突出单个事业部重点，除办事处全面直控渠道的市场和原综合运行餐饮市场外，不要求整合运行。3.商超渠道：–商超渠道的出货功能在一定程度上已经重新凸显，要求进行统一梳理，规范化建设。–红花郎、老郎酒要求全区域规范和加强，其他事业部根据市场情况突出重点，抓住机会，加强出货。4.烟酒店：–突出核心店，突出长期维护和长效机制，作为核心分销商进行实质性管理和服务。–必须规避好促销和价格的关系，活动执行和监督最为关键。5.二级市场：–是消化库存，扩大市场容量的有效渠道，在很多市场没有足够的重视，只是作为二批简单对待。–人员下沉、投入下沉是关键。6.宴席：–是带动消费的有效渠道，但必须注意节奏和方式–不能依靠长期高额投入成为出货的拐杖和主渠道–功能定位：推广和带动2011年业务管理规范（一）组织运行体系：――升级办事处、事业部双轨制运作。达到一定规模的城市和品项按事业部配置专属团队，办事处、事业部双重管理考核。加大事业部对各城市基础工作执行的具体指导、督促、考核的权限和职责。――实质性地加强和发挥大区总经理及其带领的区域工作班子的管理实效。――形成大区及办事处重点保障常规运行与事业部重点抓专项突破的有效结合机制。――人员保障加强，大幅度增加人员配置。（二）事业部及产品结构：――对浓香产品进行重新组合和调整：原有浓香产品全部合并至流通品牌事业部；新设特曲事业部打造“郎牌特曲”――重新定位和突出各事业部核心产品，进一步明确事业部和办事处核心产品同步考核。――红花郎10年、15年、20年进一步加大计划控量力度；30年红运郎酒、50年青云郎酒、百年郎酒超高端酱酒采取直营专卖模式。（三）薪酬――业务区各级人员薪酬从全计提制调整为预算年薪＋奖励计提，完成目标保证较高年薪，超目标奖励上不封顶。――工作费用全面实行预算制。（四）考核：――销量，出货，基础工作，价格管理相结合，突出出货考核。――城市经理级以上人员重点考核进货和出货；渠道执行人员重点考核出货和基础工作，不考核进货。――鼓励异地交流，鼓励开拓难点市场、薄弱市场，重点激励高增长，不同类型市场标准差异化对待。（五）市场费用预算方式：――全面导入预算制，简化预算类别，提高效率，便于管控。――适度增加现金投入预算：主要解决办事处对长期助销员的实质性管理问题，加强市场基础工作的推进落实，有效储备人员。（六）渠道结构完善和加强：――进一步巩固加强团购、名烟酒店、核心分销商体系。――加强餐饮、二级市场、商超渠道的拓展和规范运作。（七）市场分类和产品布局：突出市场分类投入及管理，加强调控，突出重点，错位发展。组织结构及运行体系（一）公司组织结构和机构设置分为三个序列：–事业部、业务区（大区和办事处）、综合职能部门。–销售业务运行实行事业部、业务区条块结合双轨制；–综合职能部门承担服务、公司管理制度执行监督及工作督查职能。（二）事业部序列1.设置红花郎、老郎酒、新郎酒、特曲、流通品牌五个事业部。2.事业部职责：――负责所属产品及品牌全面运作。――具体职责：–所属产品的全国市场布局规划；–市场费用规划和控制；–市场运作策略的调研和制定；市场方案的策划或审批；–市场运作的指导、督查和评估；品牌运行操作的培训；–管理与考核大区品牌经理，与业务区共同管理和考核办事处品牌助理、城市品牌专员、团购经理；–全国市场产品价格管理及调控；–生产计划及库存控制；产品运行的跟踪服务工作；–参与办事处基础工作及年度综合考核；–直接负责事业部直管市场的运作。3.事业部组织结构及人员设置――事业部领导班子――内务人员――大区品牌经理及策划经理：大区品牌经理按大区设置，综合设置一名策划经理――红花郎、新郎酒、老郎酒总部设置团购经理――在销量较大规模的办事处设置品牌助理（三）业务区序列1.全国设置六个大区：西南、华南、华东、中原、西北、东北；36个省级办事处；省级办事处下分327业务城市2.大区总经理职责：――代表公司全面负责所属大区的销售业务及各项综合管理；直接管理办事处总经理；间接管理大区品牌经理、大区团购经理、各职能部门派驻大区负责相关事务的人员。――各事业部大区品牌经理、大区团购经理；人力资源部大区人事干事；财务部片区会计大区总经理一起，组成公司区域管理中心，在本部门及大区总经理双重领导下工作。3.省级办事处总经理职责：――全面负责所属办事处市场运作及管理――具体职责：•配合事业部进行区域市场规划，根据规划落实产品布局、商家布局；•执行公司及事业部确定的产品定位及产品政策；•执行或与事业部共同确定市场投入、市场活动方案，对市场活动方案的执行负责；•管理经销商，配合经销商进行渠道建设及分销；•管理城市经理，共同管理与考核办事处品牌助理、城市品牌专员，参与事业部大区品牌经理考核评估；•所属区域各类产品价格管理；•对所属区域投入的市场费用执行和控制负责。•配合进行事业部直管市场运作管理及协调。4.单个城市组织结构及运行体系――每个独立的业务单元由城市经理统一综合管理。（根据销量规模分为城市办事处经理、城市经理、独立业务经理）――每个城市业务人员分事业部设置专属团队，负责单个事业部产品及客户，负责渠道建设和分销出货。销量达到标准的设品牌专员，下设业务主管、业务代表、助销员。未达到销量的产品由城市经理综合统管，设业务主管、业务代表、助销员负责分销出货。――销量较小的城市由城市经理（独立业务经理）综合统管，下设业务代表和助销员，根据实际进行分工。――销量较大城市，部分渠道需要综合运行的，设置专门人员负责综合渠道（商超、餐饮），根据渠道销量及人员能力设置渠道经理或业务主管。――各城市品牌专员及其专属团队由城市经理统一管理，事业部大区品牌经理协助管理、指导及考核。――事业部直管市场专属团队由事业部直管，城市经理协助日常行政管理和经销商协调。（四）事