搜索
中阶管理才能训练系列业务工作执行管理壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。▲满足企业经营目标▲标明现阶段的工作方法（亦即人、时间、金钱、方法的组合）▲预测突发状况▲未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议……等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。●你如何处理(二).工作计划要有明确的目标和方针▲公司和上司指示的目标和方针为何？▲目标的数据为何？（多少数量？金额？比例？）▲目标的时限为何？（何时开始？何时完成？）▲能否达成？如何达成？(三).工作计划应以疑问的方法来考虑▲为什么(Why)为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？▲做什么(What)需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？▲什么地方(Where)从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？▲什么时候(When)何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？▲什么人做(Who)由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其他另有何人与此有关？▲如何去做(How)应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？案例分析这是一个都市某超市的实际案例。该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计50名。卖场以商品别区分「青果部」「鲜鱼部」及「肉类部」，各配置数名从业员负责照顾。某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐告诉他，「对不起，已经卖光了，因为我们每天都同样的数量……」「唉唷，还有三小时才打烊呀。太不象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。好吧！到别家买算了」顾客气冲冲地离开。这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有多好。有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况报告后说：「到开店还有些时间。好，把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。」接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：「从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐册及利润的管理都要做好。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团结合作，把工作做好。销售额以提高5成为目标，同时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效果良好时，其他分店也会照办。」听了这一席话，从业员一面惊喜，同时又觉得不安。总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：「反正这是总经理做的决定，大家只好照办」。「我要开始研究如何采购货品」，黄莺莺说：「我儿子念高商，要他教我簿记好了」，「我们不能输给别的卖场」。于是大家纷纷选择自己的主题，准备应对改制。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非常认真工作。「鲜鱼部」小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市内颇有名气的超市。●你认为总经理为何会成功●你认为此项计划掌握了什么重点贰.命令的艺术(一).分配工作的方式▲部属的能力与意愿当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个角度来考虑：●与工作直接相关的能力、经验包括部属的学历、经历、技能、态度●与工作间接相关的能力与经验包括部属的适应力、自我的抱负与期许、发展潜力、体能状况●部属其他的意愿、兴趣等背景包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣▲平均分配的团队精神在分配工作时，除了要适才适所外，另一个重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满完成，所以我们常会把工作分配给能力最强的部属，久而久之，不免会造成有些人总是身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这样不但部属之间和谐均衡的团队精神（teamwork）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属接受挑战与成长的机会。(二).工作执行的要求标准▲工作的要求标准要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个角度来考虑：●这项工作的目标是什么？●这项工作的标准在那里？●这项工作详细内容与项目包括那些？●执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？●这项工作对部门或整个企业的影响是什么？●这项工作的时效性与紧急性是什么？●在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？●这项工作会在那种场合被执行？案例分析早上11点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆匆地走回办公室。「咦，张小姐，王秘书到那里去了！」林经理望着王秘书的空位子问。「喔！经理，王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她就急忙赶去了。」张小姐回答。「真糟糕，，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。」「经理，这种资料我以前没打过，可以吗？」「这很简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务分析表上，就可以了。」到了下午1点，张小姐把打好的报表拿去给林经理。「经理，这是早上您要打的报表」经理一看，便说：「张小姐，你这上面有修改过的地方，这种报表上的资料如果打错了，是不能改的啊！」，「这，对不起经理，我再打好了！」，过了40分种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。「很好，这就对了。」林经理检查了后称许的说。「咦，张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一定要用复印纸打三份啊！其他二份呢？」，「我不知道啊！您刚才没说要三份啊！」，「这你怎么不知道呢？不知道你也不会问吗？」，「我……」●你认为经理在交待任务时的缺点●你认为张小姐在接受任务时的缺点(三).下达命令命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所以下面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的下达命令。▲把任务的目标、内容与状况说清楚把该项任务的目标、要求的标准、工作的项目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就不要先急着下命令。如果容许部属执行任务的方法上有某种程度的自决权，只要说明的执行的原则即可。▲以书面命令配合口头命令如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点：口头与书面命令二者必须是同一项任务口头与书面命令二者必须同时进行。▲向团体下达命令时要先分组往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于该组的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。▲要确认部属的认知程度虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟通，但事实上，命令的成败常常维在双向沟通上。因此您在下达命令后，一定要请部属说明他所了解的任务内容与目标等。这样不但可以明白您是否已明确地下达这个命令，同时也可藉此了解部属执行这项任务的意愿有多少。▲要激发部属执行的意愿部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的，而不是主管由外加给他的，所以「执行的意愿」不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在的方法，让部属由心中产生出「甘心乐意」的意愿。一般而言，您可以用的方法有：●向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以及部属本人可得到的好处与成长●向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。●征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就匆匆離開了辦公室。一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：「有啊！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。」於是，主管表示說：「我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他的電話號碼」案例分析(四).命令的口气与进行方式说到下命令，主管最常有的问题是：该用什么口气来说。我们在下面列举了5种适用于不同情况下命令的口气，供您参考。▲吩咐●使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果与过程时。●使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部属只是奉命行事。●例句：「请你照这格式打字后，立即用限时信寄出去。」▲请托●使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时●使用原则：部属可提出自己的建议或创意。●例句：「请你参考这个例子来设计生产报表的格式，好吗？」▲询问●使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。●使用原则：管理者与部属在同一立场上。●例句：「我认为这样做比较好，你认为呢？」▲暗示●使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成工作，或要启发部属的积极态度时。●使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让部属自动去完成任务。●例句：「如果把桌子重新排列，办公室可能宽一点。」▲征求●使用时机：当分配的工作超出部属的职务内容范围时不能强制部属接受时含有危险性质时状况与平常不同时●使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，如有必要，尚需要身先士卒并协助部属执行任务。●例句：「我们必须连夜赶工，有没有人愿意担任这份工作？」总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，王宝随口问课长：「就像平常一样？」李课长回答说：「没错！」。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：「明天上午一定能准备好，有两个小时就够了」。李课长说：「营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？」王宝当天工作忙，所以还没看。因此王宝就跟课长说：「我还没看申请单」然后，他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业课员过来说：「我不是交代过桌子要这样排吗！」边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。案例分析参.控制的方式(一).控制的阶段流程控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段：●掌握事实●分析事实●实施▲掌握事实在尚未实施控制的各种方法前，我们应先收集在执行计划时的各种相关资料，如；●谁在执行？●执行到那个阶段？●执行的成果是什