从业务经理到管理专家

从业务经理到管理专家2010年06月07日领导能力第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段个人贡献者管理他人管理经理部门经理专业经理整个业务经理公司总经理领导力专业和技术管理技能能力在发展中的不同重要性注意：个别情况会有不同重要性工作初期管理层决策领导层组织能力外部运作环境组织内部环境组织能力组织绩效组织组织能力与绩效组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力---是成功应用各项技能和资源,完成组织目标,满足利益相关者期望的能力.组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境,内部环境及组织能力影响企业资源长期中期短期人力资源连续性生产力收益技术资源财务资源组织能力:是指组织所拥有的资源,知识,流程人员配置基础设施,技术,资金资源战略领导能力管理流程体系与其他竞争性组织的网络和外部联络能力外部运作环境:组织开展各项业务活动所存在的外部环境组织运作的法律行政环境政策和政治环境社会和文化环境技术经济发展趋势内部环境:影响组织发展的内部因素企业激励和约束机制组织文化组织发展历史和传统领导力和管理风格组织愿景的清晰度和接受程度促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则组织结构组织绩效:组织完成目标和实现愿景的能力有效性:组织实现目标的程度效率:使用较少投入获得较大产出的程度相关性:组织目标反映在重要利益相关者的必要性和优先重点财务稳定性;组织保证财务稳定和可行具体而言什么是组织能力组织能力资源管理员工数量基础设施/资金技术等外部联系/网络管理系统流程战略领导力所以当我们说组织能力时,从HR的角度,我们往往会关注:FTE:定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本STRUCTURE:我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要PROCESS:管理流程是否到位,例如在绩效管理,人员管理等方面,是否有精简而高效的流程CULTURE:我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长,还是成本领先?等等LEADERSHIP:我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求,现状如何,如何培养和发展PEOPLE:我们的人才是否足够,是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能近期组织能力提升工作重点组织人力系统的健全能力框架人才梯队建设关键人员发展能力框架分为专业和领导力能力框架是我们选拔/培养/发展人才的标尺它告诉我们企业应对今天和未来的业务成功需要什么样的人才关键人才的定义是符合能力框架要求并具有更好发展潜力及承担关键岗位的人才IDP是了解他们能力差距及优势后的培养工具持续的业务线辅导是关键人才保留及发展的关键因素导师计划是培养计划的一种工具人才梯队是保证我们的业务获得持续的人才供应的计划是给员工提供不同的晋升及发展机会的有效路径人才梯队通过梯队计划/IDP计划来实现保证梯队计划实施的关键：各种培养和发展工具的综合应用及明确的业务线职责薪酬福利体系业绩管理体系：GPA/IDP是实现业绩管理体系个工具能力管理体系：综合使用框架/评估/培训发展工具HR操作流程的建立健全：入职/离职/调转/加班/不胜任等执行的责任：业务线组织能力目标简单和偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的管理职责明确适合统一的优秀专业人才的培养和吸引优胜劣汰，关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发展更加多元化的员工客户导向，销售为先，注重外部市场及客户必胜的心态及团队共创佳绩保持成本领先及对于高绩效的认可强化的业绩管理及对于专业性及高绩效的执着追求简化流程标准化与灵活性核心业务符合SHELL要求并实现更好的整合HSSE技术/研发与地方及重利益相关者的良好业务关系业绩领导责任及交付结果经销商业务优化运营优化能力提升降低成本驱动力量人力资源管理的基础——3P理论人力资源管理的3—P模型岗位澄清POSITION岗位评估业绩评估PERFORMANCE目标设定薪酬人才发展PERSON基于能力基于业绩国际岗位价值评估（IPE）——全球广泛应用的岗位评估工具岗位职级岗位职级L1管理员工L7L2L8普通员工L3L9L4L10L5L11L6L12公司岗位职级体系LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2清晰的职位序列LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2员工评级和晋升的基础职位大小高管经理一般员工公正的工资结构的基础级别职位名称等级范围层级专业知识1总经理2150002600001800002部门总监行家1750002000001500003副总监专家1500001700001300004高级经理技术人才1300001450001150005经理分析人员115000125000950006经理95000110000900007主管助理8700095000800008主管6000073000580009员工40000450003200010员工300003200022000举例LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2LLLLLLLLLLLLLL岗位与任职者比较岗位评估的原则评岗不评人反复强调评估的是岗位而不是任职者评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的本岗位回避原则最近的将来原则内部平衡原则部门内部对比岗位相对价值跨部门对比和平衡同层级岗位公司管理层决定动态管理业绩管理-为什么-做什么-怎么做-谁来做什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系•企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系MercerHumanResourceConsulting公司的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效MercerHumanResourceConsulting业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?目标应该清晰的表达出愿景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程MercerHumanResourceConsulting从公司的愿景分析部分关键成功因素•销售额•产销量•利润•品牌建设•经销商能力提升•产品质量•企业文化•员工发展公司愿景1.统一要成为中国车用第一润滑油品牌2.统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和分销商渠道3.统一成为人才愿意加入和长期服务的公司4.统一要为股东提供诱人的回报并成为永续经营的企业关键成功因素公司使命为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异性价比的润滑油。MercerHumanResourceConsulting从公司主要管理举措分析部分关键成功因素市场营销体系的建立销售体系的完善运营体系整合财务管理体系的完善企业信息化建设人力资源体系建设HSSE体系的建设主要管理举措•销量•销售收入•品牌管理•有效的财务管理体系•吸引和保留各类关键人才•产品及时交付•HSSE体系建设•信息化建设关键成功因素关键绩效指标（一）关键成功因素(CSF)销量利润财务管理提升经销商的销售与管理能力提升品牌认知度内外部客户满意度1.销量2.净利润3.存货和应收帐款4.经销商能力提升5.品牌影响力6.内外部客户抱怨率关键绩效指标（KPI)加强HSSE体系建设产品及时交付信息系统的建设保留关键人才成本控制关键绩效指标（二）关键成功因素(CSF)1.HSSE表现2.关键项目完成情况（HSSE个人防护/工作许可证）3.销售订单及时交付率4.关键项目完成情况（IT升级完成情况）5.员工主动流失率6.部门费用控制关键绩效指标（KPI)MercerHumanResourceConsulting基于考核内容的绩效指标行为能力指标绩效指标•常规类绩效指标•行为能力类绩效指标统一管理层考核指标类型•非常规类绩效指标•定量考核指标•定性考核指标•任务计划考核指标•LAT领导力、责任心、团队合作能力MercerHumanResourceConsulting普通员工的考核方式•年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标明确员工全年的工作重点和考核方向•年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员工全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例为90：10•按照部门进行分组，部门领导根据强制分布的比例最终确定员工的考核等级和奖金系数•考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金•一个强制分布小组以15～30人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员•通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作•我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组：–如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头，对员工绩效评价结果进行强制分布–如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布•经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果强制分布规则MercerHumanResourceConsulting超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质C：合格基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能D：与目标有一定差距尽管部分的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目标的总体要求；为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能E：与目标有明显差距有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初级技能A：优秀:B：良好最终的绩效等级怎么做：绩效管理流程起点绩效辅导每年3月和9月末回顾上季度工作完成情况并持续进行绩效辅导半年度绩效评估7月初评估上半年的绩效结果运用绩效计划每年1月的月初制定本年度的绩效计划在半年度、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认，可对员工个人的绩效计划进行调整流程终点年度绩效评估次年1月上旬评估下半年和上一年度全年绩效MercerHumanResourceConsulting绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•个人绩效评估•组织绩效评估•360度评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录•中期评估•指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用平时GPA---绩效管理实施持续的绩效沟通随时指导倾听、提问、公平而准确的非正式反馈了解不尽人意的绩效授权激励收集绩效信息在日常工作中进行为什么：绩效管理的好处对员工的帮助…对经理的帮助…业绩目标战略愿景交付业绩提升能力建立