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业务层战略本章主要内容6业务层战略选择原则1业务层战略概述2成本领先战略4聚焦战略3差异化战略5整体成本领先/差异化一、业务层战略概述业务层战略（business-levelstrategy）是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。目的：业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或采取与众不同的行动”是业务层战略的本质。一、业务层战略概述当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为谁服务；满足目标顾客的哪些需求；如何满足这些需求。企业与顾客关系的三个维度：可接触性（reach）、丰富性（richness）、密切关系（affiliation）。细分市场标准：人口统计因素；社会经济因素；地理因素；心理因素；消费模式；感觉因素等一、业务层战略概述业务层战略类型——成本领先战略；——差异化战略；——聚焦成本领先；——聚焦差异化；——整体成本领先/差异化一、业务层战略概述业务层战略-竞争战略竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。波特竞争战略矩阵全面低成本领先战略集中的差异化战略集中的低成本战略广泛的差异化战略广泛的顾客面狭窄的顾客面与细分市场目标市场追求的竞争优势关注低成本关注差异化二、低成本战略（costleadershipstrategy）又称成本领先战略(Overallcostleadership)，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。——成本领先战略的主要类型二、成本领先战略类型做法简化产品型成本领先战略简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消费群体提供只具备核心价值和基本功能的产品。改进设计型成本领先战略设计易于制造的产品或成本更低的产品。材料节约型成本领先战略将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制造的整个过程。人力节约型成本领先战略控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等），进而建立成本优势。生产创新型成本领先战略通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、生产管理创新等方式实现生产创新，降低生产成本同时更具竞争力。价值链创新型成本领先战略颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。——成本领先战略的价值（一）成本领先战略的经济价值假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。二、成本领先战略B价格P*P0MC2MC1ATC2AQ2Q1ATC1数量Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量，Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中，具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。——成本领先战略的价值（二）成本领先战略的竞争抵御作用1．现有竞争者成本领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。此外，成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。2．潜在进入者成本领先企业通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。此外，成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。3．供应商成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消化高的供应成本而仍能赢利。二、成本领先战略——成本领先战略的价值（二）成本领先战略的竞争抵御作用4．购买者处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。5．替代品相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的竞争优势。成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格，一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水平并保证利润。二、成本领先战略二、成本领先战略——成本领先战略缺点引起价格战影响其他竞争优势的提高破坏产业价值链的良好协调关系——成本领先战略风险降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。——成本领先战略的适用条件1.产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；2.实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品；3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4.本企业与竞争对手相比具有成本优势；5.市场容量较大；6.购买者的转换成本很低；7.购买者具有很大的降价谈判能力；二、成本领先战略——成本领先战略的实现实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活动关键因素：——规模经济和经验曲线——准确把握成本核心的驱动因素——建立注重成本的企业文化——投资建立可实现低成本的资源与能力——严格的成本控制组织体系和管理二、成本领先战略案例：“万客隆”的低成本战略1.仓储式商场，仓库与商场合二为一2.商场本身不做豪华装修3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用4.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人5.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能6.商品数量起点较高，包装大三、差异化战略（Differentiation）所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。四种基本类型：产品差异化战略服务差异化战略人事差异化战略形象差异化战略——差异化优势来源价值链中形成差异化的具有代表性的来源：三、差异化战略内部后勤生产经营外部后勤市场和营销服务出色的人员培训稳定的工作人员政策、工作时间程序、吸引和管理优秀员工的方案对优秀销售人员的激励和补充政策服务技术人员的广泛培训出色的原材料管理、专有的质量保证独特的产品特征、生产工艺及机器自动化检测程序独特的车辆调度软件、特种车辆或容器应用工程支持出色的中介研究、合适模型的最快引进先进的服务进货最可靠的运输高质量的零部件或原材料位置最佳的仓库最理想的中介设置、产品形象和定位高质量的备件损失最小化的投入管理、辅助生产过程的及时性规范的严格一致、有吸引力的产品外观、对具体变化的反映、低次品率、生产时间短快速及时交货、精确和适应的订单处理高质量的广告和销售队伍、广泛的促销、对渠道或买方的广泛信用支持快速安装、高质量服务、广泛的买方培训——差异化战略实施的前提条件1．买方价值实施差异化战略的企业必须使获得的溢价大于增加的成本。2．理解买方的感知价值差异化战略实施的关键就是价值认同问题。只有被买方认可的价值才是真正的价值。3．识别买方购买标准①使用标准；②信号标准。三、差异化战略——差异化战略的价值（一）实施差异化战略的目标实施产品差异化的根本原因在于寻求一定程度的垄断力量，即厂商具有在边际成本之上确定价格的能力，而价格与边际成本差额愈大，厂商的垄断力量就愈强，厂商获得的利润也愈大。（二）差异化战略的价值（1）为企业带来较高的溢价（2）获得买方的品牌忠诚（3）有效增强与五种作用力相竞争的能力（4）差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的竞争压力（5）对于个人消费品的买方市场，差异化战略适应了个性化消费的需要三、差异化战略——差异化战略的风险（一）实施差异化战略的风险与不足（1）可能丧失部分买方（2）与争取更多市场份额相矛盾（3）易被竞争对手追随和模仿（4）买方所需产品的差异因素下降（5）管理和协调的难度加大（6）只重视单个产品的差异化、忽视对整个价值链的培育（二）实施差异化战略易犯的几种错误认识（1）没有价值的差异化（2）过分的差异化（3）不重视差异化的成本（4）过高的溢价（5）不重视价值信号的传递（6）狭隘的差异化战略观三、差异化战略——差异化战略实现实现途径——提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产品的属性的用户特色——提供能够提高购买者从产品中得到的性能——增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意度——以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值三、差异化战略三、差异化战略——差异化战略实现关键因素——研究消费者需求和行为——外部条件：具有消费者认可的差异化因素，且不易被竞争对手模仿——内部条件：具有创新设计和研发能力，其他相关部门的支持配合等——如何维持持久的差异化优势案例：农夫山泉：演绎差别化战略四、目标集聚战略（Focus）也称为聚焦战略，集中化战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，聚焦战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略，成本聚焦战略，差异化聚焦战略等。四、目标集聚战略（Focus）（一）集聚战略优点在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。较易采取科学的管理方式，可以作为防御潜在进入者的壁垒强大的客户谈判优势从业从事单一业务，企业目标明确能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应对追加资源的要求较低四、目标集聚战略（Focus）（二）集聚战略风险/局限性随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。定位于细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求目标市场无竞争或竞争弱化由于技术进步、消费偏好变化等原因，企业原来赖以形成集中战略的基础失掉了。狭小目标市场难以支撑必要的生产规模，可能带来高成本的风险竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略四、聚焦战略（Focus）（三）聚焦战略实现实现途径——以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务——以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务关键因素——选择战略目标市场——形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求四、目标集聚战略（Focus）（四）集聚战略适用条件具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力五、整体成本领先/差异化许多企业采取同时满足低成本和差异化要求的主要活动和辅助活动，这类企业采用的则是整体成本领先/差异化战略（integratedcostleadership/differentiationstrategy）目的：高效的生产差异化的产品。有效率的生产时保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。实现：柔性制造系统；信息网络；全面质量管理。五、整体成本领先/差异化1、柔性制造系统柔性制造系统（flexiblemanufacturingsystem，FMS）是一种计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。柔性来自模