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企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花企业管理信息化最新业务实践杭州木卫信息技术有限公司杭州用安软件有限公司一、前言用安软件和杭州木卫是用友软件的长期合作伙伴，积累了丰富的企业管理信息化实践经验，特别是用友软件二次开发经验、技术，在江浙地区有良好的市场口碑。在条形码技术、IC卡技术、RFID技术应用，尤其是集成应用有长期的研究经验，在流程管理和车间物联网应用方面拥有全新的研究开发成果。同时，在长期的企业信息化实践中，我们逐渐认识到，企业管理信息化实践已经不能落在传统的ERP窠臼中了，而需要另辟新径，走技术大整合信息大集成之路，重新梳理企业信息化系统实施的模式和方法，从模型和方法论上开辟新的前景，从而突破当前ERP系统重理念轻执行的现状。这就是我们提出来的企业管理信息化最新业务实践或叫最佳业务实践的概念。二、企业管理信息化实践的首要问题当前各行业的企业，尤其是制造业企业，其治理架构大多数是宝塔式的。企业管理信息化虽然需要走流程重组或整合环节，但是，献有突破塔式架构，治理层次依旧，扁平化渺茫，其本质上在于没有一个能适合和支撑管理扁平化的信息化理念、系统和实施方略。我们提出的首要问题就是，企业管理信息化的最新实践需要紧紧围绕“业务传递路径的规划、物流传输路径的规划”这一理念，这是解决企业管理信息化的“执行”问题的要害。三、业务传递路径和物流传输路径规划的内涵业务传递路径和物流传输路径规划的根基在于技术集成和信息集企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花成，即应用最新的信息化技术，构建业务流程和物流运转的支撑，运用流程管理技术实现跨组织、跨职能、跨业务的信息集成。3.1、业务传递路径规划从订单到产品交付，流程跨越几乎全部企业职能。业务传递路径规划的实质当然就是流程整合。业务流程整合，需要梳理企业业务流程的一般情形，即模型，分为四种情形：业务一业务二信息缓冲带业务三业务一业务二信息缓冲带图3.1直线型业务流程图3.2分流型业务流程业务一业务三信息缓冲带业务二业务四业务一业务三信息缓冲带业务二图3.3汇合型业务流程图3.4混合型业务流程在业务传递路径的规划中，一是单业务传递路径，即业务从发生到生效的环节设计，二是跨业务的信息驱动模式，及其有关分工授权。（1）在企业管理实务中，直线型业务流程比较普遍地存在于商贸企业中。一个订单对应一份采购计划和一份入库单据一份出库单据，又一一对应于一份产品交付单据。在业务传递规划中，重点做好单业务的传递路径设置，跨业务主要是一一对应的驱动模式。“信息缓冲带”决定是实时驱动还是延时激发，需要就具体业务具体分析而进行设置。（2）在生产型业企业，尤其是离散制造型企业中，普遍地存在分流型、汇合型和混合型业务流程。其单业务传递路径规划按职能分工进行，一般容易解决。重点是并列业务之间的并行性喝互斥性管理，以及跨业务前后环节的信息驱动模式：是一一对应还是一对多，抑或是多对一和多对多。本质上就是业务之间的勾稽关系的定义。比如，销售订单之后，业务至少有两个方向，分别是产品交付（送货计划、出货指令或出库单据）、主生产计划及后续的与制造有关的业务。（3）业务传递路径规划的信息化实现企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花就四种业务流程情形，信息化实现是关键，决定着业务传递路径规划的可执行性，即有效性。木卫信息和用安软件研发了全新的业务流程规划的信息化系统。这是一套图形化的流程规划和管理平台。图3.5业务流程管理启动界面流程“起点”：业务的入口，其指向的环节的执行人员可以按管辖范围发起业务。流程的环节：执行和会签环节两类。执行环节是共同的被授权人是互斥的，即具体业务执行中只有其中的一位进行具体操作。会签环节是共同执行的形式（允许设置选举制，即几分之几认可就通过）。业务路径线：业务环节之间的红色箭头定义业务的传递方向，可以定义“途径”的条件，即激发条件。流程“终点”：标识业务流程的终点。企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花图3.6销售订单业务流程案例（4）业务驱动模式的实现当跨业务之间“架设”了业务传递路径线，就定义了跨业务的一一对应的驱动模式，即一个业务完成立即发送后续业务的任务消息。针对流程入口环节设置数据看板，就实现了跨业务的多对多的驱动模式，“数据看板”成了流程的“信息缓冲带”（参见图3.6）。（5）业务绑定与操作授权一是业务绑定，二是流程环节操作权限授权，三是业务数据项的只读、可见性授权（参见图3.7）。（6）业务规则管理一是管辖范围管理（往来账户、部门、物品和仓库），二是流程分支激发条件定义。企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花图3.7流程授权管理图3.8管辖范围管理（7）跨业务跨职能的数据（信息）集成企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花通过业务传递路径的规划，以及跨业务的信息驱动模式的规划，同时也就实现了跨业务跨职能的数据集成，一个直接的效果就是极大提高了工作效率，“推”“拉”相结合以推为主的业务驱动模式，可以较好地解决“执行”层面的困境。（8）流程版本业务流程拥有版本的概念，企业随不断的管理需求的变化，可以快速地适应这样的变化、变革。3.2、典型业务流程案例经过深入地分析各种应用案例，我们提出了典型的业务流程模型，现在以若干业务流程作为范例进行展示。3.2.1采购收货业务流程（含外协收货）图3.9采购物资收货流程（1）供应商送货登记采购收货在范例中是两个环节，实际应用中需要按实情增减环节，企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花又比如，把生产物资与零星辅料采用不同的分支，等等，在业务传递路径规划中需要详细分析，以使业务蓝图尽可能地清晰。为“供应商送货登记”设置一个唯一的数据来源看板“采购订单”，则规定了只有满足采购订单条件的物资才允许接收。对于不启用采购业务信息化系统的情形或不进行按计划收货的情形，就不需要设置数据来源看板，从而允许自由登记。供应商送货登记环节的操作权限，可以有多种分配方案。①采购员、②外检部门、③仓库保管员或④供应商。给有条件的供应商发布一个远程账号，允许远程登记送货计划和送货申请，是一个很有吸引力的方案。供应商通过远程申请获取送货单证（条码）可以快速实现采购收货业务。退而次之，不具备远程登记的情形，在物资入口合适地方设置采购送货申请自助终端，实现“准远程”的采购收货登记业务。采购收货后续的三个业务去向，免检物资直接驱动库环节，生产性物资（必检物资）进入检验进程，通过设置流程分支激发条件实现。（2）送检检验部门从任务看板获取检验通知，申请相关检验规程和标准实施检验，并填写检验结果。当有不良情况发生激发不良品处置流程分支。（3）入库检验后续的三个入库方向，分别是正式的采购入库和代储入库，需要由采购订单（或采购协议）决定。（4）代储出库转正式采购入库该业务流程环节拥有独立的起点，需要定义“代储出库”作为其唯一的数据来源。从代储库发出的出库业务标识为“代储出库”从而确定其必然往“代储出库转正式采购入库”传递。（5）采购发票编辑应当理解成采购发票登记，它有一个来源是采购入库业务，即供应商可以带票送货，也有一个独立的起点，通过设置采购入库为数据来源看板，实现较大的采购发票入账的自由度。在采购发票编辑前面设置一个额外的环节“采购开票通知或申请”，通过远程终端可以实企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花现采购发票入账的拓展应用。（6）采购物资计价登记本范例中，采购物资计价登记拥有独立“入口”，设置采购入库为数据源看板，实现未开票的采购物资的入账从而进入会计流程。当需要按单精细核算采购物资时，在采购入库业务直接“架设”业务传递路径线就可。那么，采购物资都经过“材料预提”过账进入结算流程。（7）采购发票登记入账采购发票进入应付款会计进程。（8）不合格品处置按协议或规则产生处置结果（退回、换货、销毁补料、赔偿）并形成专业台账和明细报表。3.2.2生产物流相关流程图3.10车间物流控制流程企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花（1）车间派工指令以排产计划（或主生产计划）为数据来源看板，下达生产指令，并制作跟踪条码（或加载到RFID卡、IC卡）。（2）派工指令后续有六个传递路线，其中“终点”标识流程结束。其它五个方向非常规的传递路径，均被标识为“JOIN”路径，即通过车间管理终端扫描条码（或RFID、IC卡）发起（不限次数）。（3）车间物资转序、和结算针对暂时脱离生产加工进程而缓存的物资，重新投入生产加工进程时，需要车间仓库出库过账，即从缓存仓库出库进入车间成本进程。车间接管物资入账和单元调拨出库完成跨部门（或成本单元）之间的物资自动结算进程。跨部门的物资结算的扭带是派工指令条码（或加载了派工信息的IC卡、RIFD）、物资跟踪卡（脱离仓库管辖的物资按管理要求建立卡片制度，实行条码化或IC卡加载）。（4）结算定额工资。针对跨会计月度的派工指令，可以分段发起员工定额工资结算的请求，并非一定需要等生产全部完工后，对于生产周期比较长的情形尤其重要。在实际的工资管理中还可以用于调节员工月度工资以实现月度均衡发放工资的目的。（5）三检申报。首检、巡检和末检的申请、检验及按检验结果发放物资转序许可。检验结果审核后续直接有“终点”，其激发条件是首检、巡检，即首检、巡检后续不产生具体业务，而只标识物资转序许可的相关条件选项。末检后激发消耗物资的结算和完工产品（零部件）的自动入库业务。3.2.3销售业务相关流程涉及销售订单、主生产计划、物品代码，（成品）入库，（交付）出库，以及销售发票、应收款等业务。（1）销售订单业务的第一个环节，通常授予销售部门内务人员，或开通远程终端，由销售人员、驻外销售机构直接录入。（2）如果是新产品，则需要发起产品代码编制业务流程。（3）销售订单和合同涉及预收款或现款销售，则激发收款业务流程。（注：上述激发后续业务的条件通过设置流程分支激发条件实现）企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花图3.11销售发货相关流程（4）编制主生产计划拥有独立的起点，意图是允许进行备货计划。（5）销售出库通知和寄售出库通知以销售订单作数据源看板，即按订单发货。对于无需销售订单监控的应用，取消这样的数据源看板即可实现自由出库的目的。（6）客户就寄售产品通知开票，以寄售仓库为看板启动销售发票进程，包含寄售仓库的产品出库和销售发票两个业务。3.2.4计划排产流程制造业企业一般需要进行排产。排产计划一般情形下以主生产计划为数据源看板，若是简单应用，取消看板则允许自由排产。排产计划的数据源看板依据企业实际，可以定义为主生产计划、销售订单或销售合同等。至于排产计划经历几个环节完全按管理实际设置。排产按BOM进行，依据是计划数量、当前库存可用量和预计可用量。排产后续驱动采购、外协和车间派工指令等。企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花图3.12排产计划相关流程本流程范例中的采购计划编制包含外协计划，排产分解结果直接进入采购（外协）计划数据来源看板（同样需要定义）。3.2.5项目管理流程项目管理流程划分若干阶段，每个阶段允许设置若干环节，每个环节“JOIN”若干业务流程支流以实现有关业务目标。通过这样的流程配置，实现项目管理纵横两个方向的管理和监控：监控相关业务的进度和业务成果，并进行绩效评价，发出业务指示或业务信息的共享等。项目进行过程和结案后，形成两个台账，①谁何时做了哪些事情，提交了哪些业务成果及其绩效，②谁何时花费了哪些费用（含材料耗企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花用）。我们称之为《项目履历台账》和《项目成本台账》。图3.13项目管理相关流程项目管理流程允许集成所有系统所支持的业务，进销存、计划、车间试制（生产），行政管理（如出差管理）等。3.3、物流路径规划物流路径的规划主要针对车间物流，其流程生命周期发于生产领料（公司层面仓库），止于产品完工入库（公司层面仓