全面预算管理业务知识介绍

*预算管理应用*预算管理理解*企业全面预算管理体系*预算管理实现方案**预算管理应用行业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》*预算管理应用预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028对我国大中型企业的调查结果资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》*计划控制*预算概念：•预算是计划具体的行为目标计划性•是对行为计划的数量化数量化•是对未来某段时间的规划期间化•是企业规范的管理制度制度化•是企业对发展目标的制定目标化*预算管理概念通过预算手段来优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。*月度资金预算年度全面预算企业短期目标管理控制作用：通过预算对日常资金支出进行控制年度全面预算企业中期目标管理年度经营考核激励作用：通过年度预算对相关责任人进行考核，激励大家向企业管理目标前进三年、五年滚动战略预算管理规划:通过三年或五年滚动战略预算管理，管理企业的长期经营目标预算是企业的一种管理手段；预算管理是企业经营的一项管理活动。*上下结合由上自下预算编制方式由下自上上下结合混合型管理主辅多行业经营型企业自上而下集权管理业务经营集中型企业自下而上分权管理投资控股型企业*初创期资本预算成长期销售预算成熟期成本预算转型期资金预算初创期以资本投资预算管理为核心，企业关注项目投资可行性预算，项目投资过程预算管理成熟期企业市场已经成熟，产品销售已经趋于饱和，企业为了利润更多的将关注成本控制管理，这个阶段的预算以成本预算为核心成长期企业产品被市场接受，但需要进行大力的开发市场，提高企业占有率，在这个阶段企业的一切资源配置以销售为核心，各部门都配合销售。转型期企业已有市场进入衰退期，需要进入新的市场领域，在这个阶段，以前投资的企业将大力支持新进入企业的发展，因为对资金的需要，将以资金预算为核算*全面预算管理运行体系编制审计分析改进执行激励考核计量预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。*预算制度预算方法预算程序报表体系考核体系预算要素预算组织预算组织预算管理对象组织保障考核体系预算能被重视且认真有效执行的保障预算方法预算数据科学合理的保障预算程序预算能及时完成编制的保障预算制度预算管理能有效执行的制度保障报表体系预算业务完整性的体现*•静态预算•弹性预算按数据状态•定期预算•滚动预算按数据周期•零基预算•增量预算•概率预算按数据形成*固定预算法与弹性预算法的适用范围:产品成本、费用、利润预算的编制，两者区别在于静态和动态之别。（一）固定预算法含义：又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法。适用范围:直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。*（二）弹性预算法含义：又称动态预算法，它是以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期内可能的一系列业务量（生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。编制依据：业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量或直接人工工资等。具体方法：公式法：运用成本性态模型来测算预算期的成本费用数额。成本与业务量之间的关系用公式表示为y=a+bx。列表法：首先确定业务量范围，然后在该范围内将业务量划分为若干个水平，分别计算各项预算值，最后汇总列入一个预算表格。*已知：ABC公司按公式法编制的制造费用预算如下表所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。预算期制造费用弹性预算直接人工工时变动范围：70000～120000小时金额单位：元项目ab管理人员工资15000-保险费5000-设备租金8000-维修费60000.25水电费5000.15辅助材料40000.30辅助工工资-0.45检验员工资-0.35合计385001.50*根据上表，可利用y＝38500＋1.5x，计算出人工小时在70000～120000的范围内，任一业务量基础上的制造费用预算总额。也可计算出在该人工小时变动范围内，任一业务量的制造费用中某一费用项目的预算额，如，维修费y＝6000＋0.25x，检验员工y＝0.35x等。若ABC公司某月直接人工工时为100000小时，则该公司该月制造费用为多少？需要耗用的辅助材料为多少？*增量预算法与零基预算法的适用范围:销售费用预算和管理费用预算的编制，两者区别在于编制预算的基础不同。（一）增量预算法含义：又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。假设前提：现有的业务活动是企业必需的原有的各项开支都是合理的未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果*（二）零基预算法含义：不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，一切以零为出发点编制预算的方法。编制程序：（1）动员与讨论（2）划分不可避免项目和可避免项目（3）划分不可延缓项目和可延缓项目优点：（1）不受已有费用项目的限制（2）能调动降低费用的积极性（3）有助于企业的发展缺点：工作量大，重点不突出，编制时间较长。*（一）定期预算法含义是指在编制预算时以固定不变的会计期间（如日历年度）作为预算期间编制预算的方法。优点能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。缺点不利于前后各个期间的预算衔接（间断性）不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理（连续性差）*（二）滚动预算法含义：又称连续预算法或永续预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。方式及其特征（1）逐月滚动：比较精确，但工作量太大（2）逐季滚动：工作量比逐月滚动小，但预算精度较差（3）混合滚动：同时使用月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法优点：具有透明度高、及时性强、连续性好，以及完整性和稳定性突出。缺点：预算工作量较大。*战略目标经营规划年度预算计划全面预算按年滚动经营规划反馈按季滚动预算反馈反馈预算调整工具－滚动预算*滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度一季度2010年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（实际）2010年预算（二）总数一季度2011年预算*定义概率预算的编制程序：（1）在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率，它可以根据历史资料或经验进行判断；（2）计算联合概率，即各相关因素的概率之积；（3）根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值，即概率预算下的预算结果。概率预算编制的一般程序如下：1.对变量可能出现的结果估计一个概率Pi,取值范围是0≤Pi≤1,∑Pi=1。2.根据各个变量（Xi)及其估计概率（Pi），计算其数学期望值E。E=∑Xi×Pi3.根据各变量期望值编制预算。*业务预算•销售与营销预算•生产预算•研发费用预算•管理费用预算•采购预算•人力资源预算•项目预算•……财务预算•资产负债表预算•现金流量表预算•利润表预算•财务费用预算*25战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段**价值驱动分析每股盈余净资产报酬率每股净资产销售净利率净资产周转率×净利润销售收入×净资产销售成本期间费用投资收益所得税………=销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债*根据企业经营战略考虑能利用什么资源、如何进行组合以使组织生产的产品卖给客户销售收入、费用预算因素销售收入：销售对象、销售人员、销售区域、销售方法销售费用：促销、广告产品开发：新的功能、新的包装、新产品，短期费用客户服务：质量担保、教育、培训、受理投诉等服务送货：作为营销费用的一部份市场经营因素市场份额新客户及顾客保持率竞争地位*确定销售预测确定必要存货水平确定原材料需求间接材料成本预算直接人工成本预算确定产品成本计算方案*确定管理费用相关的职能部门确定管理费用预算费用性质确定管理费用预算方法历史成本基础收入/费用基础零基预算*业务部门采购需求申请生产部门材料需求计划*人力成本预算人员需求预算*项目甲方单位•项目投资可行性测算•项目投资成本预算•项目资金预算项目乙方单位•项目施工成本预算•项目盈利性测算•项目施工预测•项目收支预算*利润预算•收入预算•产品生产费用预算•产品销售费用预算•管理费用预算•财务费用预算现金预算•经营现金收支•投资现金收支•其他现金收支资产负债表预算•确定重点项目•确保足够流动性•控制财务杠杆*集团预算委员会预算执行部门预算执行部门预算执行部门集团预算管理部门（预算协调组织）预算委员会预算管理组织负责预算的审批与考核，预算目标的制定；预算协调组织预算编制组织协调负责预算组织各部门完成预算编制向预算委员会提供预算数据及预算分析结果；预算执行组织完预算编制及执行预算执行对像、预算考核对像；***38预算管理多视角化为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。*预算编制管理预算数据录入预算上报预算合并汇总预算审核下达录入预算数由各业务部门预算管理人员负责录入预算数1234预算上报各业务部门完成预算编制后，将预算上报上级审批预算合并、汇总各预算主管部门接到下级上报的预算，进行合并、汇总预算审核下达经预算委员会审核批准的预算，预算管理部门将其下达到各预算执行单位*预算控制管理业务预算控制财务预算控制资金预算控制财务预算控制对于通常的财务预算控制，主要是费用、成本类预算的控制，在控制时从财务方面入手。资金预算控制资金预算主要是由资金管理部门负责，对于集团企业资金控制分为两个层面：1.集团下拨资金控制；2.各单位日常资金支出控制。业务预算控制因业务部门发生的各项业务需要进行控制时按业务单据进行控制，主要有：1.差旅、费用报销控制；2.工程项目进度、接算完工控制；3物资采购控制等*提出预算调整•需要调整的部门提出需要调整的额度调整部门审核•预算调整部门相关责任人审核预算审批•预算管理部门，对提出的预算调整进行审批*预算与实际对比分析预算调整对比分析预算考核指标分析预算执行趋势分析预算分析*预算管理质疑然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预