搜索
龚玉波卫视频道广告业务部基本情况分频道经营，中心协调管理。目前这种模式与浙江和重庆有所不同。浙江属于完全的分频道经营，频道作为运作主体；重庆采取完全打散的形式，部区分频道，将所有广告集中经营。江苏广电介于两者之间。组织结构与内部机制的调整：广告部门和节目部门在组织机构和制度上，缺乏沟通：广告部与节目部门之间的合作经营没有形成制度，目前只能算半制度化。广告中心的主要职能应该是日常的协调管理，在规章制度和财务管理上进行控制。各个频道的广告应独立经营。广告中心应参与前期策划(相关的企划人员)，在该阶段可以有否决权，但不应介入具体的业务操作。频道定位和品牌的推广应由频道主导，而不应该由广告部门主导，因为广告部门不涉及具体业务，而广告客户关心的实质是节目所覆盖的消费人群。矛盾集中体现在“考核中缺乏一体化和合理化的评定指标”：收视率与广告收入之间的增长不成比例，节目预算不具体，无法落实到栏节目。目前频道的预算能计算出来，但节目的成本计算比较复杂，现在没有算。广告中心参与频道经营的方式：广告中心参与年初频道战略的制定，实现网络化管理，由企划人员参与频道节目制作和推广的前期策划阶段，协助其开展大型活动等，而具体的广告业务运作则由频道自己完成，实现广告企划与频道的融合，提高整体收益。品牌延伸和产业化发展品牌延伸目前还显得比较遥远，目前只能在紧密层业务实现品牌的延伸。但长远来看，多元化经营应该是必由之路。核心业务、节目之外的内容产业和外围产业的比例大概是各占30％较为合理。电视机构仅仅拥有垄断资源，在信息服务方面的优势不明显，远不及客户的市场化程度和专业程度，难以在服务领域取得大的优势目前电视广告机构只能在广告收入环节实现利润（二次销售），但也可以考虑与厂商合作获取产品销售利润（一次销售）用人制度与薪资结构人员身份体制以及薪酬体制不合理：广告部门内部业务人员的身份差别挫伤了主力业务员的工作激情，例如，几个重要的业务人员完成频道的大部分广告收入，但总收入的增加或减少与业务员个人收入和精神收益没有太大关系。由于不具有总台员工身份，缺乏归属感，可能导致实际业务量的萎缩，增加广告经营的风险；反之，如果业务员的积极性得到提高，可能业务量将有较大幅的提高，实际受益的是总台。实际上总台在员工转为台聘方面的成本并不高。薪酬结构：江苏台的待遇在全国算较低的。基本工资1000元，完成任务5000左右的奖金，超额与不足额均按同等百分比增加或扣除。湖南的薪资结构：业务提成1.5%-2%（待确认）频道间的竞争问题：频道之间的定位较为清楚，广告客户的定位也有所不同，有一定重复，但并不是完全同质化的，具有明显的差异性，不会出现无序的竞争：卫视：覆盖广，定价低，拥有农村覆盖的优势，广告产品大多属于大众化的产品（洗化、一般药品、食品、高档和低档白酒、医院等）城市：南京地区覆盖，客户相对高端影视：弱势频道……应该鼓励竞争，目前广告中心的管理过于复杂，限制竞争。目前大部分资源都集中在几大频道里，不利于小频道的成长；如果实行频道的独立经营，可以实现充分和良性的竞争。