哈佛管理导师-业务决策

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：为做出符合道德规范的成功业务决策营造环境找出妨碍有效做出决策的常见障碍评价与决策相关的潜在问题制定并评估多个备选方案做出最终决策传达并实施决策主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是决策？设定阶段识别阻力界定问题制定备选方案评估备选方案做出决策传达决策实施决策评估决策过程道德与决策步骤创建优先矩阵的步骤运用观点对比法的步骤运用观点究错法的步骤技巧制定备选方案的技巧让团队向既定目标前进的技巧促进公平过程的技巧练习说明工具阶段设定工作表备选方案评估工作表沟通告示决策流程评估工作表自测说明学习更多内容在线文章文章著作网上课程导师简介大卫·戈尔文(DavidA.Garvin)大卫·戈尔文是HarvardBusinessSchool工商管理专业的罗兰·克里斯坦森(C.RolandChristensen)教授，专攻综合管理领域。在20多年的时间里，他研究并讲授了组织学习原理、商业和管理流程，以及复杂大型组织的规划和领导。他是九本书的著者或合著者，其中包括GeneralManagement:ProcessesandAction、LearninginAction、EducationforJudgment和ManagingQuality，他还撰写了25篇文章，录制了4个录像带系列。他曾三次获得麦肯锡(McKinsey)奖，此奖每年颁发一次，专为在HarvardBusinessReview上发表的最佳文章而设。如果是您，您会怎么做？莱斯莉是一家光纤公司的技术经理。她和她的工程师们所开发的产品均是内部生产的。莱斯莉知道，制造部门已经超负荷工作，经常延期交付，导致延误了向客户发货的时间。她了解到她的竞争对手通过外包制造流程提高了开发产品的速度。基于这一情况，她担心她的公司将失去新业务。莱斯莉的上司让莱斯莉研究外包方案并确定具体的运作方式。莱斯莉认为答案很明确——将生产外包出去可以节省大量的时间和资金。莱斯莉觉得她的上司也会赞同这个选择。她希望亲自收集可证实外包优势的信息，然后立即向她的上司提交一份建议书。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？对于莱斯莉来说似乎很明确的答案不一定就是改进生产流程的最佳办法。莱斯莉要想做出关于外包的决策，就需要召集一个工作组，该工作组首先要着重了解制造流程成本高和效率低的原因，然后再探讨改进流程的可行备选方案。这个团队中应包括工程师以及她的部门之外的人员——例如，生产部门的人员，而且可能还要有销售人员。让不同专业知识背景和领域的人员加入进来有助于她做出更明智的决策。在团队确定了生产流程延误的根本原因后，他们应提出一些用于解决问题的合理方案并进行评估。由于莱斯莉是要外包生产流程，她应该收集一些支持保留内部生产的信息并评估那些支持保留内部生产的方案。加入其他人和评定多种备选方案将增大莱斯莉做出成功决策的可能性。在本主题中，您将学习如何管理决策流程，以便提高您制定有效业务决策的能力。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“业务决策”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。您将获得有关如何营造良好环境的信息，以便进行有效决策、评估备选方案、选择行动方案，以及对决策进行沟通并加以实施。步骤点击“步骤”，了解如何安排备选方案的优先顺序并对其进行评估。技巧点击“技巧”，获取有关制定备选方案、让团队向既定目标前进以及促进公平过程的小建议。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”，获取交互式工作表，帮助您为有效的业务决策营造环境、评估备选方案、对决策进行沟通以及评估决策流程。自测点击“自测”，以检验您对“业务决策”部分内容的学习情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。什么是决策？作为管理者，您每天都要面临决策。有些决策简单明确，如针对某一特定项目决定委派哪些团队成员。还有一些决策则更为复杂一些，如选择新供应商或决定由于销售状况不好而终止某个产品的生产。很多管理者往往会将决策看成单纯的一个事件，即通常由一个人或一个小团体在某个时间进行的选择。但事实上，重要的决策很少由一名管理者或在一次会议中做出。更改团队的战略方向或聘用新管理者等重大决策通常都需要花一定的时间，且需要听取很多个人意见，并要从整个组织范围内的诸多信息源获取信息。因此，将决策视为一个过程更为准确。将决策视为一个过程的管理者更有可能做出有效的决策。为什么？因为，通过投入一定的时间，他们能够找到与决策相关的问题并进行评估。通过让其他人参与进来，他们可以从不同角度进行权衡，从而让讨论更为深入。采用基于过程的方法更可能扩大决策的接受度并且能更有效地加以实施，也许这才是最重要的原因。将决策作为一个过程本主题讨论重要的、具有深远影响的决策。本主题中假定，一个人无法以闭门造车的方式有效地做出此类决策。相反，本主题中将决策视为一个过程，会随着时间的推移而逐渐展开，而且会涉及到团队合作。决策过程可以分为三个不同的阶段：第1阶段：为成功营造环境第2阶段：评估形势并选择一个行动方案第3阶段：传达并实施决策第1阶段：为成功营造环境在此阶段，创建用于进行有效决策的框架。这一阶段包括：设定阶段：首先，选择参与者并确定会议地点。其次，确定进行决策所采用的方法：是以一致同意为目标，还是采用少数服从多数的投票表决方式？在会议期间，特别是在最初举行的会议期间，您要鼓励进行开诚布公的对话、促进健康有益的讨论，将此作为团队会议的基调。识别阻力：某些个人偏见和团队动力可能会成为决策过程中的障碍。通过预测和识别这些倾向，可以采取相应的措施来避免。第2阶段：评估形势并选择一个行动方案为会议营造了良好的环境后，就可以对决策过程进行管理了。这一阶段包括：界定问题：成功的决策取决于透彻理解面临的问题及其根源。制定备选方案：明确了问题后，要通过头脑风暴会引发有创造性的思维碰撞，从而制定备选行动方案和找到进行后续工作的方法。评估备选方案：接下来，评估每个可能方案的可行性、风险和道德含义。做出决策：最后，选择其中一个备选方案。第3阶段：传达并实施决策您和您的团队做出了决策后，所面临的挑战是将其付诸行动。这一阶段包括：传达决策：要决定应该将决策通知哪些人，并有效地进行传达。实施决策：确定为了实施决策、分配资源以及明确最后期限将需要进行哪些工作。后面的“核心概念”将更为详细地讨论这些阶段中的每个要素。另外还提供了有关评估决策过程和做出符合道德规范的决策的讨论内容。虽然本主题提倡通过团队进行重要决策，但各个不同部分包含的知识点当然也可以适用于无团队支持（不管原因为何）的情况下进行的决策。请继续阅读，以了解有关进行有效业务决策的更多信息。另请参见在线文章：《决策新知》。设定阶段为决策过程营造合适的环境对成功决策非常关键。这包括：选择合适的人员参与此过程确定一个可以促进创造性思考的环境或地点选择一个进行实际决策的方法营造一个有助于展开有益讨论并允许多种观点并存的良好氛围参与者如果参与者看问题的视角多种多样，则更可能得到一系列考虑周详的主意，如果他们背景相同则不然。当选择参与者时，请寻找那些可能提出不同观点和代表不同利益的人员。您的决策团队应包括：关键干系人：这些是最直接受到决策影响的人或与决策有利益关系的人。您需要他们去支持决策的实施。如果他们参与了决策过程，他们就更有可能支持此决策，因此请及早让他们参与此过程，以确保决策的有效实施。专家：专家可以辅导决策团队，提供有关各种方案的可行性信息。请记住，决策团队中需要多个专业领域的专家。反对者：如果知道有人可能会反对决策且阻碍其实施，请邀请这些人参加您的会议，可以是一次或多次。及早让潜在反对者参与进来可以消除以后的障碍。理想情况下，您的决策团队规模不宜过大，成员最好在五到七个之间。参与决策过程的人员数需根据当前决策的复杂性来决定，最多十个，最少两个。环境为让决策团队能够商定出创造性的问题解决办法并客观地对其进行评估，应为决策会议选择多样化的环境。这些环境可以包括：不常用的会议室、办公场所外的地点、或一个很熟悉的地点（但为了促进面对面的讨论而对办公座椅重新进行了摆设）。当人们离开传统的环境（如董事会的会议室或上级的办公室）后，会减少他们因上下级关系而感到的拘束，因此往往能够更自由地发言。方法一旦选择了参与者，并为会议选择了一种环境之后，下一步就是确定将采用的决策方法。您所召集的团队需要事先了解将遵循的流程以及将如何进行最终决策。团队决策方法包括以下几种：一致同意：所有团队成员一起开会，开诚布公地讨论建议方案，并努力达成一致，让每个人都接受最终的决策。少数服从多数：团队进行投票，少数服从多数。如果有必要，可以选举团队领导者来打破僵局。有限的一致同意：团队努力去达成全面一致，但如果无法做到，团队同意让团队领导者进行决策。命令式的领导方式：由于决策本身的性质或时限原因，领导者做出决策，然后向团队通报所做的决策。危机或意外突发事件就是有必要采用此方法的典型例子。这些方法（命令式领导方式除外）都使参与者有权表达看法而且都能在决策团队内创造一种责任感，只是程度上各不相同。不过，请注意，无论采用何种方法，当团队正努力去达成一致时，可能会忽视对少数派观点进行分析。您的工作是鼓励对所有观点进行分析，而不管采用何种方法进行决策。氛围尽管参与者、环境和方法将因要作的决策之不同而有所变化，但是您需要为所有会议营造一致的氛围或基调。您所营造的氛围对团队成员间的沟通将有重大影响。考虑以下场景：某软件开发公司的一位管理者被授权负责将有限的资源分配给公司当前的项目。这名管理者召开了一次所有项目负责人参加的会议，以讨论如何分配资源。讨论很快变成了争论。每个项目负责人都极力支持给自己的项目分配更多的资源。随着各个项目负责人开始轮流发言，辩论进入白热化，每个项目负责人都开始贬低其他人的工作。最后，这名管理者决定将这些有限的资源分配给三个项目。那些没有分配到资源的项目负责人最后疲惫而失望地离开了会议室。在此示例中存在什么问题？这名管理者未对决策过程进行有效的管理，会议恶化为了倡导模式。各个项目负责人将这次会议视为竞争。他们倡导自己的立场，而不考虑其他部门或整个公司的需求。在这种都倡导自己的立场的情况下，人们倾向于仅提供支持自己立场的信息，而有意忽略可能消弱其主张的信息。因此，讨论可能会很快恶化为人身攻击，使消极情绪上升。在理想的情况下，决策将采用询问的方法进行，此方法是一个开放的过程，成员将提出探究性的问题，并以达到一个由团队集体做出并负责的决策为目标来探讨各种选项。在询问模式中，各个成员将抛