LG大厦工程总承包顶目管理的启示案例来源同济大学经济

LG大厦工程总承包顶目管理的启示案例来源：同济大学经济管理学院最近我们中建协工程总承包试点小组赴中建一局建设发展公司北京乐喜金星大厦(LG)工程项目部进行调研。该工程建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，总投资约9亿元人民币(中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元)。2002年8月开工，总工期36个月。由于该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目建设设计、施工一体化和总包负全责，竣工交钥匙的工程总承包项目管理。通过对该工程项目管理实践的调研，使我们引发出了一些新思考和启示。一、工程总承包项目管理对促进改革和完善现有企业资质提出了新的要求实行工程总承包项目管理是国际经济一体化、市场经济化发展的必然趋势，它的最大特点是实行设计、施工管理一体化，把资源最佳地组合到工程建设项目上来，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进的管理科学方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。而我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程咨询、监理、设计、施工条块分割，三权鼎立，非常不利于企业推行和发展工程总承包。即便从施工阶段来看，企业资质虽然历经了两次改革和调整，设置了总承包、专业承包、劳务三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后和混乱的现象依然存在。LG工程总承包项目管理的成功经验和它所引发出的启示值得我们加以认真研究和总结LG工程总承包的实践告诉我们:在当前建筑业竞争已进入白热化阶段，施工总承包企业仅仅依靠其现有的资质优势和通过优化内部资源占领市场的努力已渐渐难以应对千变万化市场压力。这是因为现有的施工企业资质单一，特别是企业作为一个有限的组织，无论企业的规模、资产有多大，身处无限的市场，企业资源瓶颈的出现在所难免。众所周知，目前的工程项目本身越来越复杂，新技术的应用越来越多，对总承包企业的考验越来1.建立企业联盟，充分利用和整合社会人才资源管好工程项目。越严峻，只有有效地整合最新的技术与最丰富的资源，才能全面实现项目的管理日标。因此企业必将目光投向外部资源的整合上，充分利用和整合社会资源来做好项目。这种客观现实也急需要政府主管部门根据市场的变化和企业需求，在资质管理上及时进行政策调整，以指导和支持不同资质的企业实现强强联合。2.以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程总承包项目管理设计、施工的一体化。随着企业项目管理体制的改革和工程总承包的推进，以扩初设计方案为基础的招投标制将成为招投标的重要方式之一，它可以改变过去以定额为准绳的报价方式，极大地提高了市场竞争性。这既是适应建筑市场运行机制和工程项日承发包活动的客观需要，同时也是与国际惯例接轨的必然要求。经过多年实践，我国虽然改变了过去传统的招投标方式，工程量清单招标已由当初的统一工程量、依据定额计算造价的方式，逐步走向综合单价计价、企业自主报价、市场竞争定价和量价分离的轨道上来，这为打破计划经济模式下的定额管理，推动企业内部定额的出台提供了强大的动力。但是工程量清单招标仍然是招标人依据布图定位的施工图纸、招标文件要求，以统一的工程量计算规则和统一的施工项日划分规定，为投标人提供实物工程量项目和技术性措施项目的数量清单。投标人仍然不能够完全结合工程实际、市场竞争情况和本企业的实力，考虑各种风险因素，进行项目管理过程中资源优化配置及充分发挥主观能动性和抗风险能力。这是因为，由于整个项目是一个优化配置和动态的管理过程，必然受企业技术水平、管理素质、设备材料供应以及施工条件等多方面因素的影响，特别是项目成本是一种预期成本，未来任何一项可变因素，如现场环境、设计方案和市场情况的变化，都可能导致企业实际工程成本的变化。而照图施工和传统的管理理念决定了承包商是被动的，没有创效的立足点。以扩初设计进行招投标，促使了承包商的竞争意识和主动行为，也符合业主非常需要项目部发挥主导作用，通过设计、施工方案等过程优化节约投资的本质要求LG工程总承包项目管理实践的成功正是在这个关键环节和方式上体现了总承包本来的意图，使项目部在原施工总承包基础上有了“上伸下延”的管理空间。所谓“上伸”就是充分利用现场施工经验和驾控能力把参与深化设计的范围提升到一个前所未有的管理高度;“下延”就是充分发挥总承包技术优势和高超的管理能力，把传统的专业分包业务拿过来，直接管理到劳务层，有效地提高工程质量，保证了安全生产，控制了项目的进度与成本，真正实现了业主和承包商共同受益的管理目标。3.淡化和逐步取消专业承包，积极培育和发展二级劳务市场。由于我国现有企业资质的弊端，至今二级劳务市场发展缓慢，目前项目经理部分包工程只能是对有专业承包资质的公司，再由专业承包公司选用劳务公司，劳务公司再通过包工头使用民工。造成管理多头，道道设卡，层层剥皮，致使拖欠农民工工资的恶性事件时有发生。LG项目部之所以实现工程总承包项目管理成功的又一重要经验就在于无论分包专业技术含量高低如何，一律采用劳务清包模式。由总包把控制管理措施落实到所有施工环节，并承担项目管理的直接责任。这样做，既有利于项目管理层真正实现精干高效，又可以使劳务层及时了解总包意图，并按合同要求组织施工。这就从根本上解决了过去由于总包对专业公司分包，而导致总包对劳务层管理脱节的弊端，同时也较好地解决了民工工资直接发到职工手中的问题，大大节约了项目管理及其合同交易成本。以防水分包为例，如果总承包对一个从事专业承包公司，在当前市场价格平均每平米为60元，如果总包直接对劳务分包，每平米不到40元，可节约管理中间交易费30%以上。由于LG项目部在整个工程施工中全部采用劳务分包，减少专业分包中间环节，整个工程项目预计可节约分包中间交易费10%，节约投资约在1000万元以上。由此可见，淡化和逐步取消专业承包资质，积极培育和发展二级劳务市场将是进一步推进和实现工程总承包项日管理层次减少，管理直接，成本降低的必然要求。二、工程总承包项目管理促使企业由过去注重施工阶段的项目管理到工程项目全过程经营管理的重大转变十多年来，我们在工程建设中比较注重和强调的是施工阶段的项目管理，但工程总承包项目管理的推进要求从扩初设计开始到工程项目竣工交钥匙，必然带来企业对工程项目进行全过程管理控制和经营理念的转变。因此，工程总承包不能理解只是为承包商受益，而关键是为社会整合资源，为业主节约投资，为人类创造财富。所以说，工程总承包项日管理已超出了施工企业过去单纯的照图施工和设备安装的意义，逐步成为管理与经营相结合，物贸和技改联动，业主和承包商相融合的综合载体。这里有必要强调的是实施工程总承包项目管理是企业制定经营管理战略规划的重点，它不是讨论项目经理如何分阶段对单个项目进行管理，而是讨论企业如何建立以经营管理战略规划为主导的工程总承包项目管理体系。而这个管理体系的建立和实施必须是自上而下的，通过贯彻落实企业宗旨的方式进行。这就要求企业必须建立一套适用于工程总承包项目管理配套的、规范的规章制度和标准方法，并与企业的管理制度和业务流程集成于一体。项目管理方法和企业管理制度、业务流程相互配合，在实践中进行优化，才能全面增加企业和项目成功的机会。1.全面推进工程总承包需要企业建立以项目管理为核心的经营管理战略规划体系。这是因为，项目管理虽然是企业管理的重要内容和落脚点，但并不能代替企业管理的全部，项目存在于企业之中，企业运作的每个项目需要满足项目内在的(进度、质量、安全、成本、文明施工)五大目标。一个项目实施的成功除了按照项目管理的内在规律组织管理外，还必须有相应的企业配套改革措施，才能承载和实现企业经营战略目标的要求。因此，工程总承包项目管理体系的建立必须与企业的经营管理战略规划相对接，以加强项目管理与企业经营管理的紧密结合。LG工程总承包项目管理实践的成功也正是由于中建一局建设发展公司在这个最关键入最核心的问题上牵住了总承包的“牛鼻子”。目前，工程总承包的利润也是很低的，要创造利润，重在技术创新和优化设计。LG项目部在实施总承包项目管理过程中自始至终抓住这个关键环节，他们在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术设计方案的优化不少于三个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合。所谓合理优化就是报批业主同意后，精确把握市场行情，吸取历年项目管理实践经验，以方便施工，保证质量、满足使用，节约资源为原则组织材料供应和采购，坚持物资设备能不引进的不引进，能国2.工程总承包项目管理有利于加强施工技术创新和优化设计方案，为降低成本、增收节支，提供了利润空间。产化的尽量不进口。比如按合同规定，擦窗机、空调机从国外进口90余台，钢材从英国进口8400吨，玻璃从美国进口30000平米，防水材料从韩国进口40000平米，项目部组织专家通过对中、美、韩三国的技术规范进行对比和设计力案细化，以满足功能要求和规范为前提，拿出有力资料说服业主同意用国内高端设备、优质材料代替国外进口设备材料，仅此两项就节约投资2100万元，其中业主受益1100万元，所谓科学优化，就是注重满足技术规范和工艺要求及质最标准，大胆采用新技术、新工艺、新方法，以技术创新降低物化劳动，提高工程质量和工作效率。比如他们作地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资360万元，在玻璃铝板幕墙施下方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨，玻璃1500平米，节约投资610万元。这在过去一般的施工项目管理中很难做到如此大的优化设计，减少超耗工程量，降低工程成本。LG项目部在实施工程总承包中首先根据与企业签订的项目管理责任书确定的经济技术指标做好层层细化分解，分别把技术指标落实到具体的单项过程和责任人，建立健全责任成本制度，按经营管理组织系统，确定成本责任层次。基本要求是“纵向到底，横向到边，职责明确，风险共担”所谓“纵向到底”，就是将项目目标成本责任按项目部纵向管理层次，逐步将成本责任分解到劳务分包层，直至作业工班，甚至每个人头，切实让作业层每个人每一步工作都有明确的成本责任目标，做到干明白活，拿明白钱，使节能降耗、减少成本支出为每个人的实际行动。3.细化管理目标的责任分解，形成工程总承包项目管理压力风险共担的激励约束机制所谓“横向到边”，就是项目部要将目标成本责任分解到各单项工程和项目部有关职能部门，细化各单项工程费用和职能部门职责，做到专业部门指标控制，及时完善管理措施。比如他们在整个施工设计方案优化中强化设计审核，在物资采购中实行驻厂跟踪，从材料的性能选择、厂家管理、技术标准的判断确认，深入到每一个环节，有效的堵塞了管理漏洞。从而在整个工程总承包项目管理运作过程中形成压力分解、责任到人、指标控制、相互制约、节奖超罚、风险共担的项目成本管理目标责任激励约束机制。两年来，LG项目部通过深人研究，不断实践，摸索出了一套有利于改善项目经经管理、加强项目过程控制、降低工程项目成本的行之有效的管理办法，收到了比较明显的实际效果，主要表现在四个方面，一是要强化项目财务、经营、保障、工程、计划调度等职能部门在成本控制中的主导作用，在施工进度安排上以工程款收支为基础，做到合理、均衡、高效，不搞超负荷运营，做好每一笔业务，降低每一项费用，以减轻项目费用周转压力；二是合理调配人力机械设备，对物资、机械设备和劳务输入等实行公开招标采购。LG工程从项目一开始就坚持在公司总部采4.加强财务管理，重视经济核算，坚持计量支付，合理安排进度，是强化项目管理成本控制的关键。购的范围内以劳务管理和物资采购不影响企业诚信业主的情况下以最经济的交易为原则，按照市场行情和进度要求编制物资采购成本控制模型，注意动态调整，因此保障了整个项目目标实现。三是加强企业对项目的中期和竣工审计，强化效能监管，狠抓各项管理制度的落实。LG项目部按项目月度完成投资大小，合理使用项目管理费、