将人与业务绩效联系起来

将人与业务绩效联系起来将人与业务绩效联系起来全体大会MichaelKeppler康博勤RobertCho2003年9月8日1讨论议题■业务环境–3个现实■将人与业务绩效挂钩■案例分享■成功要素业务环境-3个现实3现实#1■固定奖励现金正逐步减少■对加薪预算越来越严格的控制■奖金来源从预算方式转变为自筹资金的方式■因此带来的后果■传统人人有份的平均主义奖励方法不再适用■各公司被迫细分并拉开员工间的差异■各机构不断降低固定奖励的成分，为高绩效的人员提供可变的绩效驱动奖励4现实#2■人力资源部门面临着在激励投资不断缩减的情况下进一步提高投资回报率的压力■因此而带来的后果■提高投资回报率要求向能够产生最高回报的项目投资■对于人员资产，这意味着对组织绩效具有最大潜在影响（关键任务角色）和贡献最大的人员（优秀绩效人员）的投资■这要求各组织要有对绩效进行确认、区分与奖励的工具（即管理绩效）5现实#3■所有这些变化都将“可接受的”奖励等级的风险转化到员工身上■因此，随着员工承担更多的“风险”，他们将要求更高的控制权■个人绩效将比过去更大地成为奖励的决定性因素（迫使各组织确保个人绩效与关键业务驱动因素相协调）■员工需要使用工具帮助他们做出更大的贡献（即目标一致性的培训和绩效反馈手段等）635%12%30%9%14%通过改变奖励方案使薪酬与绩效更密切地挂钩引入工具为员工提供及时反馈并支持更好的决策改变奖励组合；提高与公司绩效挂钩的奖励比例改进招聘和培训流程，以弥补关键的技能差距不确定(管理人员最希望如何改变其HR系统，以促进业务绩效的提高7$141.23$141.23$141.23$98.40$98.40$57.85$57.85$57.85高中低专业人员经理管理层平均工资平均加薪额度平均奖励额度$60.5799%$61.09100%$61.50101%$112.47100%$112.96100%$178.2699%$179.42100%$182.30101%ABC公司中低、中、高绩效员工的实际奖励分布$111.4399%$98.40高中低高中低810%12%14%16%18%20%22%24%26%28%30%12345EngagementIndexScore1yearsalesgrowthLOWHIGH62%64%66%68%70%72%74%12345EngagementIndexScoreCOGSas%ofrevenueLOWHIGH19%21%23%25%27%1234IntenttoStaySG&Aas%ofrevenueLOWHIGHNOTE:Employeeengagementstronglycorrelatedtointentiontostay资料来源：TowersPerrin的人才报告–当今公司员工队伍的新现实当前5%10%15%56.4%57.2%58.0%58.8%在敬业水平改变5%、10%、15%的情况下，运作利润的变化员工敬业水平变化的百分数对于营业额在31.4亿的公司，该数字为25,000,000敬业的员工带来业务绩效成果9当然，实现这种程度的员工敬业水平还有一些障碍...不了解战略不了解战略与股东的距离与股东的距离缺乏持续的巩固缺乏持续的巩固不了解业务基础不了解业务基础报酬与绩效之间缺乏协调报酬与绩效之间缺乏协调运作决策和价值驱动因素之间缺乏联系运作决策和价值驱动因素之间缺乏联系业务绩效中没有财务结果指标业务绩效中没有财务结果指标无意义的绩效反馈无意义的绩效反馈10许多组织都面临着执行业务战略时的同样障碍：员工中只有5%的人了解业务战略60%的组织未将预算和战略挂钩只有25%的经理真正获得与战略相关的激励85%的行政管理人员每个月讨论战略的时间不到一小时9/10的公司未能成功地执行公司战略人的障碍战略障碍管理障碍资源障碍©1999TheBalancedScorecardCollaborative,Inc.Allrightsreserved.平衡计分卡Dr.RobertKaplan11PerformanceManagementProcess绩效管理流程部门/职能的价值联系有助于确定股东价值驱动因素的优先次序目标设定架构包括总体、个人和团队目标■提高团队/员工目标和业务目标的一致性■加深员工/团队对其绩效目标和评测方法的了解■明确协调团队/员工行为与价值的创造公司使命公司使命战略战略目标目标业务驱动因素业务驱动因素员工目标与报酬挂钩员工目标与报酬挂钩职能部门职能部门分部分部企业企业目标协调企业平衡计分卡高级管理人员：■CEO■BU/职员功能主管高级管理人员从业务计划中提炼的目标其它员工行动计划目标MSGO目标设定流程：■目标■目的■战略■自己来吧OGSM=CustomerSatisfaction客户满意度最终确定客户满意度评测方法产品/服务质量客户价值开展业务的基础客户需求的了解/知识价格竞争力交货及时灵活性客户满意度提高创造性和创新性解决方案关键客户/潜在客户走访客户服务支持与响应能力收益的评测/交流交货预测准确性产品可用性与提前期退货与返工准确性帐户管理执行资源可用性直邮业务部全球最佳实践将人员与业务成绩挂钩确定数据和评测方法的基本要素利用技术能力将人与业务绩效挂钩13■我们如何能够持续注重业务绩效的驱动因素？■支持本体系的工具和系统有哪些？■我们如何能够将激励与业务绩效的关键驱动因素挂钩？■员工和投资者获得的价值是什么？■我们最优先考虑的业务重点是什么？■我们将注重哪些业务驱动因素以实现优先的业务？■我们需要培养哪些资质？■我们如何设定与业务驱动因素一致的个人目标？■管理人员在实施战略时需要了解和做什么？■各项决策如何影响绩效？业务绩效管理：使用5个步骤将人员与业务绩效挂钩14第1步：明晰组织的战略■明晰战略和了解当前业务环境是业务绩效管理体系的基础战略实施市场动态市场机遇短期和长期目标当前评估系统组织能力关键成功因素解决方案投资者期望15…对关键成功因素的共识将人员与业务绩效挂钩组织能力投资者期望■量化投资者对于提高运作绩效和缩短周期的期望■确定为投资者提供预期回报的具体绩效衡量指标的年增长率■确定战略重点的关键领域（例如，加强技术在提高交货速度和客户满意度方面的重要性）■分析员工对关键能力的影响以及对财务业绩的影响16毛利增量毛利增量销售额增量销售额增量缩减量缩减量COGS增量COGS增量员工知识的变化员工知识的变化客户忠诚度的变化客户忠诚度的变化3.7%x.515.6%x.511.4%2.2%1.9%2.9%0.02%0.04%0.50%0.70%10%15%10%15%10%x.3715%x.37折旧/摊销增量折旧/摊销增量0.00%0.00%SG&A增量SG&A增量0.00%0.00%0.50%0.70%税前利税增量税前利税增量第2步：确定“业务驱动因素”以及影响这些因素的活动■确定最重要的财务、客户和运作维度的驱动因素以及测评指标■为优化激励方案提供必要的分析证明17业务驱动因素分为四类■这些价值驱动因素依次为：运营价值驱动因素运营价值驱动因素客户价值驱动因素客户价值驱动因素财务业绩财务业绩员工价值驱动因素员工价值驱动因素18第3步：增强业务能力，提高员工的认同度和承诺■加深对关键绩效衡量指标的理解■为员工制定更明智的决策提供实际有效的工具，进而提高业务绩效19互动式学习应用为员工参与提供了统一的平台■业务能力应用有三个基本目的：■建立共识■创建对话交流■为采取行动提供“工具”■具体的学习目标包括：■更全面地了解公司在业内和资本市场上遇到的问题■确定资本市场的回报■认识企业的利润引擎，并了解其相互配合的原理■将价值创造和工作活动联系起来20全球联盟经理/全球项目经理全面负责客户关系、客户发展和获利能力。开发、寻求并利用向潜在客户或现有客户销售产品的机遇。为成功实施所建议的流程协调所有必需的资源。个人评测措施团队评测措施■项目总收入■项目获利能力■赢取/失去的项目数量■客户满意度■速度■解决方案和实施关系的质量■客户渗透度（每个客户接受的产品和服务，已实现和潜在的数量）■团队收入■团队获利能力■团队客户满意度岗位描述企业绩因素团队评测指数0%80%90%100%110%50%40%30%20%10%0%超出目标个人绩效因素个人评测指标50%40%30%20%10%0%超出目标几乎没有一些大部分全部第4步：确保员工关注于做正确的事■为识别并激励创造价值的行为而确定适当的方案、评测方法和绩效等级21各级经理需要有独立承担责任的能力。基于互联网的计分卡工具采用业务绩效模式中提供的计分卡定义提供个人计分卡各级经理需要有独立承担责任的能力。基于互联网的计分卡工具采用业务绩效模式中提供的计分卡定义提供个人计分卡第5步：发展绩效管理系统，确保员工参与度■员工参与工具的目的是提供反馈和支持，以支持绩效管理重点和流程22这种方法具有多方面的好处我们的客户已经采用这种方法并显著提高了绩效！为协调员工和企业目标提供坚实的基础确定关键财务、客户和运营目标/优先顺序帮助员工了解其行为如何对业务绩效产生影响提高奖励作为行为驱动因素的效率案例研究24我们最近与东南亚地区一家大型银行合作客户背景■拥有400多家分行■主要业务领域是零售和商业银行业务■其它业务包括投资银行业务、经纪人、资产和基金管理、租赁、代理托收和企业金融业务■拥有13,000余名员工，具有很大的工会影响力客户计划■实现业务战略、组织结构和运作模式的根本性转型，以维持其领先的市场地位■从以产品为驱动的组织转变为以客户为驱动的组织■实施人力资源方案，以逐步形成以绩效和成绩为驱动的文化氛围，并培养具有领导能力的人才25领导能力关键绩效指标（平衡计分卡）价值推动因素分析组织能力绩效管理系统绩效管理系统薪酬激励系统薪酬激励系统‘什么’‘如何实现’领导能力开发t领导能力开发t继任计划系统继任计划系统长期高潜力人才评估战略意图业务战略了解影响公司X成功的主要因素了解影响公司X成功的主要因素业务绩效驱动因素分析总体项目范围集团业务战略26公司主要目标与挑战主要战略目标■使组织的财务状况更加良好■建立互利的客户关系■利用强强优势提高运作绩效■培养一支有能力、敬业的员工队伍■成为国家经济发展的催化剂挑战■合并后的整合■可预见的进一步行业合并■金融领域管制程度降低■即将面临的与国外金融机构的公开竞争■先前的员工劳动法■优秀人才的竞争27对股东期望和竞争对手的分析有助于确定需要达到的目标■确定投资汇报和收入增长率基准目标的方法净值产收益率收入增长率1999200020013年平均值1999200020013年平均值PeerAOutlier30.6%13.0%21.8%-35.3%7.4%-9.7%-12.5%PeerB8.6%9.9%4.7%7.8%56.1%65.6%2.9%41.6%PeerC6.2%18.3%16.3%13.6%-4.4%-6.7%40.5%9.8%PeerD15.0%13.6%10.8%13.1%7.4%-2.5%10.5%5.1%PeerE-8.5%7.2%3.9%0.9%-16.0%5.1%-8.5%-6.5%PeerF10.3%13.0%7.5%10.3%1.5%0.3%6.4%2.8%PeerG12.2%13.2%10.0%11.8%-13.4%16.0%5.0%2.5%PeerH14.1%14.9%11.9%13.6%-9.4%27.7%-3.3%5.0%PeerI19.7%24.8%22.1%22.2%-12.1%14.0%-21.0%-6.4%PeerJ16.8%14.7%-1.8%9.9%11.7%1.7%-0.7%4.2%PeerK17.3%17.1%19.2%17.8%6.0%0.2%0.8%2.3%PeerL4.4%5.3%12.5%7.4%8.4%-6.1%-2.8%-0.1%PeerM17.4%6.7%20.0%14.7%4.5%-3.3%-7.7%-2.2%PeerN21.2%8.1%8.3%12.5%9.7%5.7%20