找到你的下一个核心业务

找到你的下一个核心业务摘要：美国贝恩顾问公司（Bain&Company）全球战略项目实施领导人克里斯·祖克等人，对21家核心业务已发生转变的公司——如苹果、IBM、戴比尔斯（钻石贸易商）、珀金埃尔默（光学仪器制造商）等,进行深入研究后发现，核心业务的成功再造有章可循。最稳妥的方法不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。下文从其新著《势不可挡：发现隐匿资产，以更新核心要素和加速利润增长》摘编而成。正如一件产品有生命周期，公司的核心业务，随着外部环境等的演变，也需要及时跟进转换。但，何时该对核心业务进行彻底变革？又如何判定该选择怎样的新核心业务？许多企业未能开发公司现有核心业务的全部潜力，便匆匆放掉手中的核心业务，竞相追逐一些热门市场或诱人的新想法，结果非但未能在新领域取得进展，反而把原先的优势也断送了。博士伦公司（Bausch&Lomb）就是个典型的例子。1990年代，博士伦急切地希望跳出单一的隐形眼镜市场，并把业务拓展到了牙科产品、护肤品以及助听器领域。而今，所有的延伸业务都已连亏带赔地被剥离了出去，博士伦也无奈地退回到隐形眼镜市场与他人争一口羹，只是这个市场的领导者已由昔日的博士伦变成了今日的强生（Johnson&Johnson）。当然，也没有哪种核心业务可以经久不衰。长期固守一项不断萎缩的核心业务，同样会毁掉一家公司，比如宝丽来（Polaroid）。事实上，这两家公司都曾是华尔街的宠儿，各自拥有一支能干的管理队伍和一项占市场支配地位的核心业务。从某种意义上说，它们其实是犯了同样的错误：错误地判断了核心业务在其生命周期中所处的位置，也没有正确地把握时机，不知道该采取持续专注（stayfocused）战略、扩张（expand）战略还是转型（moveon）战略。○何时进行深层的战略变革不是每一家陷于逆境的公司都需要反思自己的核心战略。相反，曾经业绩辉煌的企业之所以出现颓势，通常可能是由于战略执行不力造成的。但是，当一项战略的确不起作用时，一般有以下三个原因。第一个原因当然与利润池（profitpool）有关，利润池是指整条行业价值链上赚取利润最多的环节。如果公司瞄准的是一个正在缩小或赢利点正在发生转移的利润池，改善战略执行能力当然收效甚微。我们可以看一下苹果公司的情况，其个人电脑业务的市场份额从1995年的9％骤跌至2005年的3％不到。更为重要的是，那几年该行业的整个利润池在不断萎缩。可以想见，如果苹果公司当初没有将业务转向数字音乐，其发展前景就不会像今天这样光明。1990年代的通用动力公司（GeneralDynamics）也处于类似的情形之中。当时美国的国防支出急剧下降，为避免陷入利润池不断萎缩的困境，通用动力廉价卖掉了许多业务，同时围绕公司的三大优势核心业务——潜水艇、电子器件和信息系统，重新制定了公司战略。第二个原因是内在成本结构劣势。当行业中出现新的竞争者时，这一点通常就会暴露出来，因为新进入者没有背负老公司不容易卸掉的结构和成本包袱。通用汽车（GeneralMotors）与丰田竞争时就看到了这一点，康柏（Compaq）与戴尔（Dell）竞争也是如此。其他著名的例子还有凯马特（Kmart）相比沃尔玛（Wal-Mart）、施乐（Xerox）相比佳能（Canon）。有时候，公司看到了欲来的风雨并能够有效应对危机。例如，新加坡国际港务集团的前身——新加坡港务集团，通过削减成本，寻找为客户增加价值的新方法，抵挡住了来自马来西亚和其他新兴竞争者的威胁。然而，有的时候，企业成本结构受到法律法规或固有安排的制约，公司通常对此无能为力。需要反思核心战略的第三个原因是，目前的增长模式无以为继。例如，在市场达到饱和或竞争对手复制了自己曾独领风骚的差异化后，专业手机制造商可能会发现自己增长停滞。或者家得宝（HomeDe-pot）这样的零售商，在卢氏公司（Lowe's）这样的竞争对手追赶下，增长逐渐放缓。依靠商业模式复制而获得发展的公司有朝一日可能不再有可征服的新领域。沃尔玛就遭遇了这样的困境，公司成本收益率（cost-benefitratio）在进一步扩张后反而下降了。随着矿藏耗尽，采矿公司的核心业务也可能宣告终结。在这些情况下，能否找到一种新的增长方式，取决于公司能否找到一项新的核心业务。在我们研究的公司中，大多数都是到了最后危急时刻，才意识到自己的核心业务已摇摇欲坠了。光学仪器制造商珀金埃尔默、钻石贸易商戴比尔斯和音响设备制造商哈曼国际（HarmanInternational），都是在深陷危机之后才开始重新规划其核心战略。公司是否总得这样，把自己弄个措手不及？管理层能否学会发现预示核心战略失效的早期信号？既然有这种可能，或许你就应当定期对核心业务的根本生命力进行一下评估。附文1“评估你的核心业务”就提供了一个评估工具。首先，从客户角度审视了核心业务。客户为公司创造的利润有多大，忠诚度有多高？虽然要得到这些问题的答案可能并不容易，但这样的分析是非常有价值的。如果不先进行客户分析，任何战略都会成为无的之矢。其次，探查了公司差异化的关键来源，判定它们是在不断加强还是衰退。然后，聚焦在了行业利润池上，在公司追逐销售收入和市场份额的过程中这个方面经常被忽视。哪儿可以找到最丰厚的利润？哪些公司正在赚取这些利润？怎么才能改变现状？第四，审视了公司的能力，我们很快会在下文谈到这个话题。最后，则评估了组织的文化和变革准备度。上述评估至少会让管理人员发现公司有待加强的弱点，甚至会帮助他们挽救正走下坡路的公司。不过，需要注意的是，该诊断工具没有评分体系，也就是说，没有确切分值来表明公司何时该重新制定战略。之所以这样，是因为具体评分会对人产生误导，好像管理层可以完全依靠它来做出精确判断，而不用再依靠自己的经验。事实上，该诊断工具的价值在于确保管理层始终考虑正确的问题，并且通过这些问题，发现那些对公司核心业务正构成威胁的变化。○重建核心业务的必要要素当认识到公司核心业务面临严重威胁时，不同管理团队会做出不同反应。有些管理层会决定坚持现状，有些会希望通过大规模兼并立马将公司彻底转型，还有一些则会仓促进入新的热门市场。上述战略的风险都非常大。事实上，我们的分析表明，前两种战略的成功几率不到一成，第三种也只有七分之一。因此，自我改造最为成功的公司很少选择这些道路。我们可以看一下瑞典多美达公司（Dometic）的转型之路。多美达的历史可追溯到1922年，当时两位工程专业学生卡尔·蒙特斯和巴尔察·冯·普拉腾，将一种吸收式技术应用到了制冷工艺中。虽然大多数家用冰箱都是用电机驱动的压缩机来制冷，但他们设计的冰箱却没有任何运动部件，也不需要用电，只要配备一只简单的丙烷罐来提供热量就行了。所以，釆用吸收式技术的冰箱在难以获得电源的场合用途相当大，如在船艇和休闲车上。1925年，伊莱克斯公司（ABElectrolux）收购了该技术的专利权，负责生产吸收式冰箱的部门后来演变为独立的多美达集团。直到1973年，多美达依旧是个小公司，年销售收入只有8000万克朗（约合1690万美元）。更糟的是，公司一直在亏损。这时，负责改善伊莱克斯亏损产品线的经理斯文·斯托克为这项业务注入了新的生命。后来成为多美达公司总裁兼首席执行官的斯托克，雄心勃勃地将产品引入了酒店小冰箱市场。在这种消费环境中，吸收式冰箱的静音特点较传统冰箱拥有明显的技术优势。在新市场销售业绩的带动下，多美达逐渐发展壮大并收购了一些竞争对手。不过，多美达真正的突破是在休闲车市场开始蓬勃发展之时。斯托克的团队紧紧盯上了这个市场。只是，多美达的目的并不是要在这个市场上销售更多的冰箱，那个时候，多美达在这个市场的份额已接近100％。相反，公司准备在原有产品线的基础上增添新的产品，比如空调、自动遮雨篷、发电机，以及烹饪、照明、卫生和水净化系统。正如斯托克解释的那样：“我们决心把休闲车子打造成你确实可以住的地方。这个创意对那些了解顾客的人来说是很好理解的，但说服汽车生产商，尤其是我们组织中的其他人员却费了我不少的时间。”这些举措从根本上改变了公司的核心业务。多美达不再只代表吸收式制冷技术，它成了休闲车内部系统的代名词，并且由于通过相同的经销商和安装商来销售其所有产品，多美达还获得了强大的渠道权力（channelpower）。借助这一权力，多美达实施了一项计划，大幅改善成本结构。在美国市场，公司对产品销售渠道实施了扁平化，它跳过一个分销层级，直接与休闲车经销商接触。回忆起当时的情况，斯托克不无感慨：“我们就像采取军事行动一样，为各种风险做好了准备，最终大获全胜。我们是唯一一家规模大到可以成功实现渠道扁平化的公司，这使得我们能在竞争者刚露出头角时就把他们击败。”到2005年，公司的销售业绩已达到73亿克朗（约合12亿美元）。现在，多美达已脱离伊莱克斯，公司利润丰厚，并且占据了全球休闲车内部系统75％的市场份额。多美达重新界定核心业务的成长历程非常具有启发性，可以说，那些成功改变了核心业务的公司所表现出的所有要素都在它身上得到了体现。这些要素包括：（1）转型过程的渐进法；（2）隐形资产的发现和使用；（3）具有核心战略意义的内在领先成本结构；（4）一种新的、可复制的独特增长模式。多美达的“渐进法”体现在公司从未采取过类似“豪赌一把”的行动——这种做法在公司濒临倒闭时十分蛊惑人心，但几乎必输无疑。与其他战略更新（strategicrenewal）的案例一样，多美达在重新界定核心业务时是沿着现有的业务发展方向来改变业务重心的。为此，多美达运用了隐形资产——尚未利用的资源和能力。在本案例中，多美达拥有的财富在于，它拥有休闲车市场的客户知识和销售渠道。领先成本结构几乎是每个卓越战略的标志，事实上，富者更富的现象背后便是这种机制在起作用。大多数行业都有6个以上的竞争者，但通常超过75％的利润池由头两个占有。而且在这两个中，市场支配力最大的那家公司通常会占有70％的总利润和75％的资本利润。因此，当多美达在一个明确的市场上占据领先地位时，巨大的经济利益便滚滚而来。同原有模式一样，多美达的新增长模式也具有可复制性。我们可以回想一下，多美达最初的核心业务是吸收式制冷技术的应用，然后，公司将其扩展到一个又一个的产品上，其中包括休闲车上使用的产品。公司新的增长模式则是瞄准了休闲车顾客群，为他们提供休闲车的各种内部配置。最近，随着休闲车市场销售放缓，多美达又进入了“居住型”交通工具的内部系统市场，包括船艇和长途运输卡车。○发现隐形资产公司中被忽视、低估或利用不足的资产对战略重建至关重要。在我们研究的25家公司中，隐形资产是其中21家公司制定新战略的核心所在。拿一些大家熟悉的例子来说。几年前，苦苦挣扎中的苹果公司认识到，自己在软件、用户友好产品设计及创意营销方面的能力，可以移植到电脑之外的产品上，尤其是小型音乐播放器上。今天，作为苹果公司一个全新的核心业务，基于iPod的音乐业务贡献了公司将近50％的销售收入和40％的利润。再来看看IBM。IBM的全球服务事业部原来只是个小型的服务和网络运营单元，在IBM内部甚至算不上是一项独立的业务。然而到2001年，它超过了IBM所有硬件业务的规模，约占公司市值的三分之二。为什么这些成熟公司还会有隐形资产？这些资产不早就应该被投入使用或处置掉了吗？事实上，那些规模庞大、结构复杂的公司在收购技术、能力和业务平台时，并不总是能一次性全部加以利用。这样一来，有些东西肯定会被忽视，而一旦如此，公司领导人就不会再问起，或者会低估它们的价值。但是，市场状况会发生变化，公司也可能获得新的能力，与这些被遗忘的东西形成互补。于是，一夜之间，丑小鸭变成了白天鹅！因此，真正的问题在于，如何才能让管理者发现这些隐形资产。办法之一就是找出那些最有可能存在隐形资产的领域。隐形资产往往有三类：价值低估的业务平台、未利用的客户知识，以及未充分开发的能力。附文2“你的未来在哪里？”详细描述了上述三类隐形资产中业已得到利用的具体资产类型。为了更好地了解这些资产是如何被发现的，让我们来看一些具体的例子。◇价值低估的业务平台珀金埃